组织设计与人力资源规划
第一章 组织结构
一、企业组织概述
(一)组织概述
1.组织的内涵
组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。
管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义：
（1）组织是一个职务结构或职权结构
它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络
在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。
（3）组织可分为正式组织与非正式组织
在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是管理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的根本区别在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。
2.组织的特点
（1）组织必须有一个共同的目标
组织目标是指一个组织要达到的主要目的，任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目标。组织目标是识别组织的性质、类别和职能的基本标志。任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。因为组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。
（2）由一定数量的、经过挑选的人员所组成
组织成员是组织存在和发展的基础，是组织得以进行活动的先决条件。因为组织中的一切工作都要人去做。没有一定的人，就不能构成组织。组织可以说是特定成员的结合。“特定”就是有特殊的要求，不是任何一个人都可以成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目标的实现的积极性。组织成员的积极活动是组织存在和发展的关键。只有全体成员的积极活动，组织目标才得以实现。
（3）有统一指挥
统一指挥是任何组织达到共同目标的必要条件。行船要有人掌舵，演奏要有人指挥，打仗更要有统一指挥。诺曼底登陆战役取得胜利的一个重要原因就是统一指挥，不论美国军队、英国军队，还是其他国家参战的部队，不论陆军、海军还是空军，都由欧洲盟军最高统帅部统一指挥，打破了国与国之间的界限，也打破了三军司令各自为政的惯例。如果缺乏统一指挥，必然没有统一步调，那就不能起到管理的作用了。
（4）成员的分工合作
组织目标是组织内单个的成员无法实现的，必须由全体成员分工合作才能共同完成。为什么组织内成员要分工合作呢？这是因为分工合作可以提高工作效率。18世纪时，英国的经济学家亚当·斯密就提出了这个观点。他曾用制针业的例子来说明分工合作能提高效率：无分工合作时，一个工人最多只能生产
20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可生产48000枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。像第二次世界大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都非常严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分严密。这样，才取得了辉煌的胜利。
3.组织的分类
根据不同的标准，可以对组织进行不同的分类。
根据组织的目标来分类，可以把组织分为公益组织（政府机关、研究机构、消防队等）、互益组织（政党、工会、俱乐部以及其他团体等）、工商组织（工矿企业、商业公司、银行等）、服务组织（医院、托儿所、党校及其他社会服务机构等）。
（1）根据组织是否自发形成，组织可以分为正式组织与非正式组织
①正式组织具有下述特征：
a.有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范围。
b.讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关系，以高效率地实现组织目标。
c.组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任务。但组织内个人的职位可以取代，而某一成员离职后，其工作可以由另一其他成员替代。
d.领导者具有组织正式赋予的权力和权威，下级须服从上级；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。
②非正式组织主要特征：
a. 组织成员之间带有明显的情绪色彩，其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与兴趣。
b.组织的主要功能在于满足组织成员个人的各种不同的需要。主要是满足心理需要。
c.组织成员个人行为受自发形成的各种行为规范的约束，其行业规范可能与正式组织相一致，也可能相抵触。
（2）根据个人参与组织活动的程度等标准，对组织又可进行如下分类
疏远的：个人与组织活动很少有共同之处；
精打细算的 ：参加工作的原则是“干一天活，拿一天工资”；
道义上的 ：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。
从组织的目标，正式与非正式和个人与组织的关系等方面，来了解和分析不同组织的心理与社会结构，这对于研究组织心理是十分重要的一个方面。
（3）根据运用的权利和权威的程度，组织可以分为功利性组织、规范性组织和强制性组织
①功利性组织
领导者在运用权力和权威的同时，实行经济和物质奖励，如工商企业及农场等经济实体组织。
②规范性组织
领导者的权威建立在业务专长之上，其用来激励职工的多为内在的价值。如学校、医院、社会团体等均属于这类组织。
③强制性组织
领导者运用强制性的措施手段约束组织成员，如监护性的精神病院、劳教所、监狱等组织。
4.组织的功能
特别是近半个世纪以来，人类社会活动日趋复杂，出现了众多的“大科学”、“大工程”、“大企业”。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等，从设计到施工，从工艺到造型，异常复杂，耗资巨大，用工惊人。还有一些规模庞大的联合企业，职工以数十万计，机构遍布全世界，几乎成了一个自成体系的“经济王国”。这类大科学、大工程、大企业，程序复杂、功能综合、因素众多、规模宏伟，实是人类组织方面的巨大杰作。
从对组织发展的分析中，不难看出组织具有多重功能，主要讲有以下三个方面：
（1）产生一种新的合力
一位思想家曾说过：要使一百个人发挥一千个人的作用，靠什么？靠组织。
也就说，当人们通过组织把许多孤立的个人结合成一个能动的团体，把许多单个劳动者组织起来进行协作时，它所产生的生产力必然超过同样数量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。正像亚里士多德所说的：整体大于它的各部分的简单总和。正是通过企业组织使企业上下同心协力，克服困难，面对竞争，发挥巨大潜能，从而实现企业的奋斗目标。
众所周知，1961年美国组织的规模巨大的 “阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织管理”。这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织。”
（2）满足人们的心理需要
一个人从生到死，在学习、工作、生活的各个阶段、各个方面要加入许多组织，甚至同时加入几个组织，成为许多组织的成员。这些组织都有满足其成员某个方面的心理需要的功能。如人们在企业组织中，有可能获得生存的安全感
；可以满足社会交往的需要；可以满足自尊的需要；可以增加自信感 ；还可以增加力量感等。
（3）有效提高工作效率
成功的企业必然是高效的企业，高效的企业有赖于有效的组织。有效的组织必然是内部分工合理、职责明确，从而可以避免各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮。同时，有效的组织必然是以人员组合合理，各环节、各层次合理安排为特点。这样，自然能有效提高工作效率，尽快完成预定的目标。
高效率的组织具有以下六项标志：
①良好的沟通联络。集体成员之间、成员与上级之间、成员与广大职工之间信息交流畅通无阻。
②高度的相互作用与影响力。组织成员之间彼此相互影响，有良好的组织心理气氛，彼此容易调整相互关系，合作共事。
③组织成员民主协商、共同决策，都感到有较大自主权控制自己的工作。
④成员乐意接受组织的目标。每个成员都了解和接受组织的目标，能自觉把组织、集体和个人的目标有机地结合起来。
⑤成员有良好的精神状态。组织中士气高昂，大家都充满自信心与自尊心，减少挫折情绪。
⑥管理成果好，能出色完成管理目标。
5.组织原则
在实施组织职能中应遵循以下原则：
（1）统一指挥原则
这是大多数西方学者都十分强调的一项组织原则。它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则，可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织机构的设计和管理权限的划分方面，都应考虑到这一原则。
（2）例外原则
这是关于组织分权与授权的重要原则之一。
这一原则强调，高层管理人员由于时间和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。因此遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，让他们按照常规来处理，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。
（3）部门化原则，即专业化分工协作原则
按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。
（4）等级原则
按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的职权与责任按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。
（5）适度管理幅度原则
简单地说，管理幅度就是指一个管理者能直接管理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同。不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织机构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。
应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
（6）分权原则
按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息沟通。
（7）弹性结构原则
现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化，以便保证组织结构能动态地调整。在组织的权变理论中，如明茨伯格组织设计权变理论、劳伦斯和洛希组织设计权变理论都反映了弹性组织结构的要求。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果已不必要，就应撤销或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。
(二)企业组织结构
1.概念
任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。
企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。
组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系。所以，组织结构又可以简称为权责结构。这个结构体系的内容，主要包括：
（1）层次结构。即组织中各管理层次的构成，又可称为组织的纵向结构。组织中的管理层次反映组织的纵向分工关系，不同层次执行不同的管理任务。
（2）职能结构。即实现企业目标所需的各项职能（管理和业务）工作及其比例和关系。
（3）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。
（4）部门结构。即各管理部门的构成，又可称为组织横向结构。组织中不同的管理部门代表不同的管理专业，部门结构就是管理分工和专业化结构。
2.分类
组织结构随着组织工作内容的发展而不断演变，主要有以下几种：
（1）直线职能制
直线职能制是在直线组织基础上增设职能机构和职能管理人员的一种形式。
这种组织形式把组织机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员（工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长），他们对下级下达命令，进行指挥，并对该组织负全部责任；另一类是职能机构和职能人员（如生产技术科、财务科、宣传科等及各种职能科室科长），他们是直线指挥机构和指挥人员的参谋部或参谋，只能对下级机构的工作出谋划策，进行业务指导，但没有决策权，也不能对下级机构下达命令，进行指挥。
这种组织结构虽有只按生产系统划分直线指挥系统而没有按销售系统或技术系统划分直线指挥系统等弊病，但它毕竟比较适应现代企业管理高度集中统一指挥的要求，有利于建立严格的责任制，发挥职能机构的作用，因而工业企业绝大部分中小企业都广泛采用这种组织结构。
（2）直线制的组织结构
所谓直线制的组织结构，是指整个组织结构自上到下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导去自己执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。这种组织结构的长处是决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定，它的不足之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高，因此它一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，而不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业。
3.组织结构的功能
（1）企业组织机构是实现企业生产经营总目标和总任务的工具
它是通过设置各级行政组织和各类职能部门，规定它们的责任、权限和应有的利益，协调各部门内部和相互间的分工与协作关系，把各个方面的积极性都充分调动起来，使企业的生命机体更加生动活泼，协调统一，讲究效率，充满活力。
企业的目标、任务是一个大系统，它由很多子系统的目标、任务，经层层分解、具体划分之后，就要按照分工协作的要求分层次地设置相应的组织机构去贯彻执行。例如，建立企业的生产指挥系统（即厂部—车间—班组三级组织）、企业职能管理系统（即职能科室—车间工段职能室）等等。这样，各司其职，各行其权，便形成一个纵分横联、责权统一的分工协作的网络。
（2）企业组织机构的功能是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化
为了使企业组织机构的功能得以发挥，管理体系的有效性得以保证，企业主要借助于以下两种方法：
①经济方法。即运用经济手段和经济方式，特别是运用经济杠杆来组织、调节和引导企业的各方活动。经济手段在企业中主要是工资、奖金、罚款等经济杠杆和工具，而经济方式，主要是经济合同、经济责任制等管理方式。在企业生产经营活动中，外部环境和内部条件的变化，局部与整体活动复杂的关系和交叉效应，使企业各级各层组织常常发生这样那样的矛盾。这样，企业组织机构的功能必然要在协调各方行动上下功夫，既要鼓励各单位的主动性和积极性，更要从全局出发，采取各种有效的措施使分散的主动性和积极性纳入企业的整体规划之中。实践证明，仅借助于行政方法是不行的，还必须借助经济方法，凡属对整体有利的则奖，有害的则罚，促使每个单位和个人在其位、谋其政、行其权、尽其责，从而保证提高企业的整体效率。
②行政方法。即依靠领导机构的权威，使用命令、指令性计划、严格的规章制度等手段采取令行禁止的方式，协调关系，保持协作。
4.组织结构的权变因素
（1）任何一个组织都存在一定的环境之中，组织要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。按照权变学派的组织理论，没有普遍适用的、最佳的组织结构模式。
（2）不同的企业以及同一企业的不同的发展阶段，都应当根据各自面临的外部条件来设计相应的组织结构。影响组织结构设计的主要因素有：
①企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
②企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
③人员素质。企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
④企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。
(三)组织结构类型
1.直线式组织结构
（1）定义
直线式组织结构是历史最为久远的组织结构。它具有如下特征：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令。
在直线式组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级。这种组织结构的优点是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下关系清楚。但不足之处是：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。所以这种结构一般只适应于小规模的组织。
（2）图示 （此处图略）
组织结构如图1-1所示。
2.直线—职能式组织结构
（1）定义
直线—职能式组织结构是在直线式组织结构的基础上发展起来的。这种形式的组织结构就是在直线式组织结构的每一领导层中设置必要职能管理部门，以协助该层次主管人员管理工作。
总经理
厂长
乙工厂主任
丙工厂主任
甲工厂主任
工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长
图1-1 （此处图略）
（2）优点
直线—职能式组织结构有以下两个方面优点：
①可以减少主管人员的决策失误。
②有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，因为各种管理职能专业化了。
（3）缺点
容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难；
①增加管理人员和管理费用。
②直线—职能式一般适应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织。
（4）图示 （此处图略）
①一般的组织结构如图1-2所示。
②美国大型工业公司的管理组织结构如图1-3 所示。
总经理
厂 长
乙工厂主任
甲工厂主任
总经理
销售
副总经理技术
副总经理财务
副总经理人事
副总经理后勤
副总经理供应
副总经理
生产副总经理
图1-2
3.事业部制式组织结构
（1）定义
事业部制是大企业常采用的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采用的组织结构。它的特征是按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。
（2）优点
事业部制式组织结构有如下几个优点：
①改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理 。
总经理
销售
副总经理
技术
副总经理
一分厂 二分厂 三分厂 四分厂
铸造 加工 热处理 装配 质检 包装 仓库
股东董事会
公司总经理
法律顾问
公共关系主任
财务长管理工程师主任秘书
②有利于调动各事业部的积极性 。
③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。
图1-3 （此处图略）
（3）缺点
事业部制的不足之处主要是：
①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。
②如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展；此外，各事业
股东
董事会
公司总经理
法律顾问
公共关系主任
财务长
行政副总经理
产品研究发展
副总经理
工业关系
副总经理
业务副总经理
制造副总经理
采购副总经理
财务副总经理
公司品质控制经理
公司工厂工程经理
部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。
总的来说，事业部制式结构是比较好的一种现代企业组织结构，最适合于大型的多角化、跨地区经营的企业。
（4）图示 （此处图略）
①一般的组织结构如图1-4所示。
图1-4
②美国通用汽车公司组织如图1-5所示。
4.矩阵式组织结构
（1）定义
矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可划分为按项目设置的矩阵
董事长
总经理
食品事业部经理
玩具事业部经理
化妆品事业部经理
财务生产
人事生产
人事财务
服装事业部经理
股东
董事会
董事长
总经理
执行副总经理
汽车及零件事业部
其他事业部
台教家用电器及引擎集团部副总经理海外及加拿大集团部本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理配件集团部副总经理财务及保险集团部通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部共设六个事业部共设三个事业部共设十二个事业部或分公司阿里森事业部汽车保险公司式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。
图1-5 （此处图略）
按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目实施的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。所以，它一般只适用于重大项目的开发研究。
按产品建立起来的矩阵式结构可以作为企业的一种较稳定的组织形式。它的基本特征是在每一个地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。
股东
董事会
董事长
总经理
执行副总经理
执行副总经理
台教家用电器及引擎集团部副总经理本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部黄氏汽车信贷公司
（2）优点
矩阵式组织结构的主要优点是 ：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性 ；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。
（3）缺点
矩阵式组织结构也有不足之处，主要是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境 ；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。
（4）图示 （此处图略）
一般的组织结构如图1-6，图1-7所示。
图1-6
(四)企业组织机构图
1.概述
人事工作的第一步是组织机构图，每一个企业应该有一张组织机构图，每
总经理
技术副总经理 财务副总经理 生产副总经理 后勤副总经理
工程 财务 生产 后勤
技术人员 管理人员 人员 服务人员
甲项目负责人
乙项目负责人
工程 财务 生产 后勤
技术人员 管理人员 人员 服务人员一个人事经理首先要了解，这个企业由哪些部门组成？每一个部门的作用、功能以及职责是什么？每个部门中又有哪些职位？为什么要设立这些职位？每一个职位起什么作用？假如没有这个职位，那么又有什么事情不可以做了？这个职位没有了，对公司有什么影响？每一个职位之间又有什么关系？如果人事经理不能清楚地回答上述问题，那么一定要把这些问题搞清楚，非搞清楚不可。因为，一家企业如果没有组织机构图，请人事经理来做人事工作是非常盲目的。企业如果存在机构虚设、人浮于事或因人设事的情况，那么，人事经理是不可能将上述问题回答清楚的。换句话说，这个企业的组织机构图是存在问题的。对于有问题的组织机构图必须加以修改，否则人事经理要进行科学的人事管理以及做到公平合理是一句空话。
图1-7 （此处图略）
2.图示
某企业组织机构如图1-8所示。
总经理
家俱部 家电部 服装部 汽车部
经理 经理 经理 经理
甲地区
经 理
家俱 家电 服装 汽车
销售人员 销售人员 销售人员 销售人员
乙地区
经 理
家俱 家电 服装 汽车
销售人员 销售人员 销售人员 销售人员
副 总 经 理
秘 书
人力资源部经理
秘 书
副经理
-人事政策
-工作计划和年度评审
-人力资源部的发展
-人事制度
-人力资源部职员训练
-制度的发展
-与外部训练机构及人事的联络
-培训政策
-人力资源的发展
-培训所需的鉴定及制定培训计划
-组织和联系较高水平的培训节目和研究会
-毕业工程师及学徒的c
主任培训
-招聘及录用
-职员关系
-制度改进
-人事制度
-品质圈
-现场访问
-特殊项目
-助理培训所需的分析及制度
-助理组织和联系室内培训内容
-监控见习生的情况
-培训管理
-助理对课程的评估
-培训瞀、归档及记录
助理
-培训轮廓及预算
-培训所需的鉴定
及跟踪
-组织联系一般的
室内培训内容
-毕业工程师的辅导
-课程的评估
办事员助理
-招聘及录用
-招聘信函联系
-跟踪
-离职人员面谈
办事员
-月报表
-工资统计
-告示
-试用期批准信
-提供文书上的帮助
-培训档案及记录
-课程登记
-倡议程序
办事员
-雇员工伤赔偿
-公司精神编辑
-职工娱乐
-人事档案
及履历
-医疗结算
-剪报
办事员
工作计划和年度-
评审文件
外国雇员事务-
高级职员工资-
公积金结算及维持-
工资税-
资金筹备-
综合评述及统计-
-项目奖金
-告假记录
-职员调动
-工资
-职员退休
-一般通知
-公积金
图1-8
(五)编制企业组织机构图
企业组织机构图表一般采用文字排列式，可分为宝塔形和帆船形两种。前者表现为横式层面，后者表现为竖式层面，但多数采用宝塔形。
企业组织机构图表的制作要领如下：
（1）根据资料统计各层次岗位数。
（2）计算各岗位所需行列（直为行，横为列）。
副 总 经 理
秘 书
人力资源部经理
秘 书
-人事政策
-工作计划和年度评审
-人力资源部的发展
-人事制度
-人力资源部职员训练
-制度的发展
副经理
办事员
（3）画一张方格图。
（4）将岗位填入草图。
（5）正式编制机构图表。
(六)现代企业组织机构
1.有限责任公司
有限责任公司依法应设立股东会、董事会、经理、监事会。股东会由公司全体股东组阁，董事、监事由股东会选举产生并组成相应的董事会和监事会，公司经理由董事会聘任或解聘。
（1）股东会
①定义
有限责任公司由发起人出资成立公司，并成为相应的股东。有限责任公司应设置股东名册，记载下列事项 ：股东的姓名或名称及住址 ；股东出资额
；出资证明书编号（公司应向股东签发其出资的证明性文件——出资证明书，以确认股东向公司投入的资金。）
股东会由公司全体股东组成（有限责任公司依法应由2个以上50个以下股东共同出资设立），股东会是公司的权力机构。
②职权
a.决定公司经营方针和投资计划；
b选举和更换董事，决定有关董事的报酬；
c.选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的事项；
d.审议批准董事会报告；
e.审议批准监事会或监事的报告；
f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；
g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
h.对公司增加或减少注册资本作出决议；
i.对公司发行债券作出决议；
j.对股东向股东以外他人转让出资作出决议；
k.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；
l.修改公司的章程。
③议事规则
股东会的议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。
a．股东会表决权。股东会会议由股东按照其出资比例行使表决权。也就是说表决权分量与出资额成正比，出资额占总资本比例是多少，表决权就有多少；
b．会议时间。首次股东会由出资最多的股东召集并主持。之后，股东会定期召开。此外，代表四分之一以上表决权的股东（一人或数人），三分之一以上的董事或监事，可提议召开临时会议。召开股东会应于会议召开15天以前通知全体股东。股东定期由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能参加会议时，由董事长指定副董事长或其他董事主持；
c．重大决议的形式。主要包括两项 ：公司修改章程的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过 ；对公司增减注册资本金，分立、合并、解散或变更公司形式等重大事项进行决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
（2）董事会
①定义
有限责任公司由股东会选举出董事，组成董事会。《公司法》规定：有限责任公司设董事会，成员为3～13人。董事会设董事长1人，副董事长1～2人。董事长产生的办法由公司章程规定。董事每届任期不超过三年，但可连选连任，任期届满前，董事不得无故解除其职务。董事会是公司的最高经营决策机构。
②职权
董事会向股东会负责，行使下列职权：
a.负责召集股东会，并向股东会报告工作；
b.执行股东会的决议；
c.决定公司经营计划和投资方案；
d.制订公司年度财务预算方案、决算方案；
e.制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案；
f.制订公司增加或减少注册资本方案；
g.拟订公司合并、分立，变更公司形式、解散的方案；
h.决定公司内部管理机构的设置；
i.聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，并决定其报酬事项；
j.制定公司的基本管理制度。
③议事规则
董事会议事方式和表决程序除《公司法》有规定外，由公司章程规定。
董事会议由董事长召集和主持（或董事长不在时，由董事长指定的副董事长或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提议召开董事会议。
召开董事会应于10天前通知全体董事。
董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。
股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任公司经理。
董事长是公司的法定代表人。
⑶经理
责任公司经理由公司董事会聘任或解聘。经理对公司董事会负责，行使下列职权：
①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟定公司内部管理机构设置方案；
④拟定公司的基本管理制度；
⑤拟定公司具体规章；
⑥提请公司董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的负责管理人员（如部门主管、部门经理等）；
⑧公司章程和董事会授予的其他职权；
⑨经理可列席董事会会议。
⑷监事会
①定义
规模较大的有限责任公司应设监事会，成员不得少于三人。规模较小，可设一至两名监事。监事会是公司的监督机构。监事人员由股东会选出的股东代表和由职工选出的职工代表组成。监事任期3年，可以连选连任。但公司董事、经理、财务负责人不可以兼任监事。
②职权
监事会或监事行使以下监督职权：
a.检查公司财务，防止损坏公司利益的各种腐败行为；
b.对董事和经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进行监督；
c.当董事或经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；
d.提议召开临时股东会；
e.公司章程规定的其他职权；
f.列席公司董事会会议。
通过监事会或监事的监督，可以及时发现并纠正董事、经理人员的违法行为和损害公司利益的行为 ；当监事对这些行为无力纠正时，可提议召开临时股东会，由股东会这一最高权力机构来对上述不良行为予以彻底的制止。
在公司内设立监事会是保障股东及职工权益、促进企业依法经营的最有效组织机构，也是现代企业普遍采用公司制的最主要原因之一。
2.股份有限公司
（1）定义
股份有限公司的组织机构与有限责任公司相近似，但由于股份有限公司将其资本分作等额股份后，往往可以对社会公开发行，因而其股东人数将大量增加。股份有限公司组织机构比有限责任公司更加严密。
（2）股东大会
①定义
股东大会是股份有限公司的权力机构。原则上，它应由公司全体股东组成，但事实上，对于募集设立的公司而言，向社会发行股份后的股东比较分散，个人持股量也很少，因而股东大会可以理解为由公司的大多数股东组成，也就是持股量较大的所有股东组成。
②权利
股东大会行使下列职权：
a.决定公司经营方针和投资计划；
b.选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
c.选举和更换由股东代表选出的监事，决定有关监事的事项；
d.审议批准董事会报告；
e.审议批准监事会的报告；
f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；
g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
h.对公司增加或减少注册资本作出决议；
i.对公司发行债券作出决议；
j.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；
k.修改公司的章程。
③股东大会召集
股东大会由董事会召集，董事长主持（董事长因特殊原因不能履行职务时，他可指定副董事长或其他董事主持）。召开股东大会前应当将会议审议的事项于会议召开30日前通知各股东。发行无记名股票的，应于45日前作出公告。无记名股票持有人出席股东大会，在会议期间将股票交存于公司，以明确股东的身份。
监事股东大会不得对通知中未列明的事项作出决议。
股东大会每年应当召开一次年会。有下列情形之一者，应当在两个月内召开临时股东大会：
a.董事人数不足法定人数5～19人，或公司章程所定人数的三分之二时；
b.公司未弥补的亏损达股本总额三分之一时；
c.持有公司股份百分之十以上的股东请求时；
d.董事会认为必要时；
e.监事会提议召开时。
④议事规则
股东出席股东大会，持有一个股份即有一份表决权。
a.股东大会决议，必须由出席会议股东所持表决权的半数以上通过才能做出 ；
b.股东大会对公司合并、分立、解散作出决定，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。
（3） 董事会
①定义
股份有限公司必须设立董事会，成员5～19人。董事会由股东会选举的董事组成，是公司的决策机构，向股东大会负责。董事会设董事长一人，可以设副董事长1～2名。董事长是公司的法定代表人。
②职权
董事会的职权（与有限责任公司大致相同）：
a.负责召集股东大会，并向大会报告工作；
b.执行股东大会的决议；
c.决定公司经营计划和投资方案；
d.制定公司年度财务预算方案、决算方案；
e．制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案；
f．制定公司增减注册资本方案以及发行公司债券的方案；
g．拟定公司合并、分立、解散的方案；
h．决定公司内部管理机构的设置；
i．聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，决定报酬事项；
j．制定公司的基本管理制度。
③权利
董事长的权利：
a.主持股东大会和召集、主持董事会议；
b.检查董事会决议的实施情况；
c.签署公司股票、公司债券；
d.经董事会授权后，可在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权；
e.以董事会决定通过，董事长可兼任经理。
④董事会议
董事会议议事方式：
a.董事会会议必须由三分之一以上的董事出席方可举行。
b.董事会做出决议，必须经全体董事的过半数通过。
c.董事会议应由董事本人出席。因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，写明委托的范围，被委托人超越该范围的表决为无效。
d.确定董事会会议召开的时间。
e.董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10天前通知全体董事。
f.开临时董事会会议，可以另定通知的方式和通知时限。
会议要对所议事项的决定做成会议记录，出席的董事在记录上签名。
（4）经理
经理人员由董事会聘任或解聘（董事会也可以决定由董事人员兼任经理），经理可列席董事会会议。
经理作为公司经营权的代表，向董事会负责，并行使如下职权：
①主持公司的生产经营工作，组织实施董事会决议；
②组织实施公司年度经营计划和投资方案；
③拟定公司内部管理机构设置方案；
④拟定公司的基本管理制度；
⑤制定公司具体规章；
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的管理负责人员；
⑧公司章程和董事会授予的其他职权。
（5）监事会
①组成
监事会，是股份有限公司依照公司法或公司章程设立的监督、检查公司财务状况，董事会、经理业务执行情况的常设机构。股份有限公司设立监事会，由3人或3人以上的监事所组成。监事由股东会选出股东代表和适当比例的由公司职工选出的职工代表组成。作为公司的监事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得担任监事：
a.无民事行为能力或者限制民事行为能力；
b.因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处五年刑罚而执行期满未逾五年；或者因犯罪被剥夺政治权利而执行期满未逾五年；
c.担任因经营不善破产清算的公司（或企业）的董事或者厂长、经理，并对该公司（或企业）的破产负有个人责任的，自该公司（或企业）破产清算完结之日起未逾三年；
d.担任因违法被吊销营业执照的公司（或企业）法定代表人，并负有个人责任的，自该公司（企业）被吊销营业执照之日起未逾三年；
e.个人所负数额较大的债务到期未清偿。
此外，国家公务员不得兼任公司的董事、监事、经理；公司的董事、经理及财务人员不得兼任监事。
②职权
a.监事每届任期为三年，任期届满，可连选连任；
b.检查公司的财务；
c.对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；
d.当董事、经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；
e.提议召开临时股东大会；
f.公司章程规定的其他职权；
g.监事可列席公司董事会会议。
③议事方式
股份有限公司监事会的议事方式和表决程序由公司章程作出规定。
④作用
监事会对公司的经营管理情况实施全面监督。公司董事、董事长、经理、财务负责人的职责履行情况都在监事会监督之下。这样由股东会、董事会、监事会形成了三权分设的组织机构体制，便于互相制约，以防止有损公司利益的行为发生。
监事会的产生与公司制本身的发展有关。随着公司制的发展，公司规模在增长，公司董事会的权力不断扩大，因此，董事会滥用职权以权谋私、损坏股东和第三者利益的可能性也在增大。对此，世界各国公司法都采用了不同形式予以限制和防范，监事会便应运而生。但从目前情况看，股份公司也有不设监事会的，如美国和英国，他们的监事职能采用另外的方式来发挥。英国设立查账员，负责查验、审核公司财务。美国则完全依靠社会机构监督（股票交易委员会、独立会计师等）。设监事会的国家有德国、日本、法国等。
二、公司组织结构的内容
(一)公司组织结构的概念及其作用
一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。例如，我们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人
；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性 ；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成
：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其他客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。
1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。
公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个可以管理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系密切的是所谓“管理的跨度”。亦就是公司总管所能管理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这就是公司组织结构的三项基本内容。
下面分别介绍“部门化”、“管理的跨度”和“委员会”这三项内容。
(二)部门化
部门化，就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时间，他就能完成一个公司中的所有工作，这不难想像。一个小吃摊是一个说明一个公司的各种职能都由一个人管理的例子。当他的营业兴旺了，摊主就感到没有足够时间来既制作食品又做服务顾客的工作。
这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师，摊主自己保留服务顾客和管理企业的有关的职能
；当这个摊主的营业再进一步地发展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监督员，指挥男女侍者服务。店主本人则从事管理的职能，协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化会出现在组织的所有各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？
部门化的根本目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。
决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据。
1.职能
职能是指互相联系的活动。
其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法，是基于这样的假设
：很少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程序上说，这种管理效率是很高的，因为不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，管理业务及管理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是一个必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。
几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。
(1)按职能划分部门的优点是 ：①它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法；②它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作 ；③在人力的利用上能够显示出更高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。
(2)按职能划分部门的缺点是 ：①职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的
“墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了；
②由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。
2.产品
拥有不同产品系列的公司常常根据产品建立管理单位。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。
(1)按产品划分部门的优点是 ：①它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；②按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。
(2)按产品划分部门的缺点是： ①必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营 ；②产品分部存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难
；③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
3.顾客
零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层，如十多岁的青年、大学生、结婚用品等的需求。一个制造阀门的工业企业则可以这样分配它的推销人员
：一部分负责向原设备制造企业进行销售，而另一部分负责配件市场的销售。
4.地区
按地区划分部门的主要理由是交通不便。也就是说，这种划分方法特别适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨国公司采用这种方法无疑是成功的。即使在交通已经非常发达的情况下，当要管辖的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区，按区域建立管理单位仍不失为一种合理的方法。这种划分部门的方法与按产品划分部门的方法，其优缺点有一定的类似性。如一部分责任下放到基层，为总经理人才提供可测量的训练场所，需要更多具有总经理才能的人员，使经济的集中服务成为困难，增加了公司总部的控制问题。按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题上，由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，可以取得地区经营的经济利益。
5.过程
生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。这对于现代公司的组织也具有很大意义。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸馏就可成为一个作业单位。
6.序列
公司还可以按序列来划分部门。比如，部门有时是按字母顺序或时间的序列排列的，对于那些还未作好电子计算机化的组织，薄记科可以分设二个组，一组登记顾客的姓氏字母属于从A至M范围之内顾客的账目，另一组则负责顾客姓氏字母属于从N至Z的账目。数字序列还经常作为把无区别的劳动班组划分为可控作的单位的基础，那就是将每30个工人置于一个班长之下。一天工作
16～24小时的工厂，可建立不同班次，而每个班次则是一个独立的管理单位。
以上是六种常见的划分部门的依据。在现代公司中，很少有公司部门的划分只是按照某一种标准进行的，而是综合采用。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据的部门化。所以，现代公司部门划分的依据是多重的，相互交错的。
除了以上的基本方法外，在划分部门时还应考虑以下几个因素：第一，充分运用专业化的优点，进行合理的分工。但必须注意不能过分强调专业化部门无限制地增多。第二，力求管理与协调的便利。例如装配部门，根据需要可以设在销售部门之下。百货公司，某一商品的进货与销售也不妨由一位主管来负责，使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。第三，激发足够的重视。这里有一个例子。IBM公司（美国商用机器公司）在1963年时的组织结构是公司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及25个为顾客咨询的部门，还有
200多个训练和设备维修部门。
1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，在1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部——此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原来只按管理三个部变为管理四个部了。第四，降低费用。一般地说，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员、办公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。
(三)管理的跨度
一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，还是任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题：一个人究竟能指导多少部门？这个问题通常就叫做管理的跨度问题。管理跨度就是管理者所管辖的下属人员（或部门）的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理跨度宽；管理者所管辖的下属人员少，称之为管理跨度窄。管理跨度是宽好，还是窄好呢？这是公司在实际工作中所遇到的现实问题。
就管理跨度本身来看，窄有窄的好处，宽有宽的好处，但窄有缺点，就像宽也有缺点一样。
管理跨度窄的好处在于 ：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。
管理跨度宽的好处在于 ：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员；有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员增强工作主动性并发挥他们的创造性。
有些企业为了发挥下属人员的作用，有目的地使管理跨度稍宽些。其缺点是 ：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。
从上述分析中可以看出，管理跨度窄的好处，恰恰就是管理跨度宽的不足之处 ；相反，管理跨度宽的好处，也正是管理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工作中，人们总是希望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的管理跨度。
但是，有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则 ：“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”
这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。
更多的人则通过调查、分析与研究之后认为，不可能有一个固定不变的到处适用的管理跨度。因为公司管理跨度的决定，受到许多因素的影响。所以，公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上，根据公司的实际情况，具体地决定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。
在一般情况下，公司对管理跨度的决定，应当考虑以下五个因素：
1.工作性质
公司在决定管理跨度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度应当窄些，而对于不太重要的工作，管理跨度则可以宽些；如果属于复杂、多变、富于创造性的工作，管理跨度窄些为好，而对于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理跨度则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管理跨度可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，则管理跨度应当窄些。
2.工作能力
公司人员的工作能力对管理跨度的影响，包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强，那么管理跨度可以宽些 ；反之，领导人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。如果下属人员的工作能力强，管理跨度则应当宽些；反之，下属人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来扩大管理跨度的宽度。
3.管理方法
公司管理方法对管理跨度的影响，包括授权的程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管理跨度可以宽些
；反之，授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管理跨度可以宽些；反之，公司的监督系统不健全，碰到问题都得领导人出面解决，则管理跨度就应窄些。
4.部门划分
公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。一般来说，管理跨度宽些，部门就划分得细些；管理跨度窄些，部门就划分得粗些。那么，如果部门划分得很细，势必会导致较宽的管理跨度
；如果部门划分得较粗，则会使管理跨度窄些。
5.组织层次
公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方面：一方面，对不同的组织层次来说，有着不同的管理跨度。基层组织的管理跨度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大，都是具有多变的复杂工作，所以，高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面，在下属人员全部数量相同的情况下，如果管理跨度宽些，那么组织层次就减少；如果管理跨度窄些，组织层次则会增多。因此，减少组织层次，就要求扩大管理跨度的宽度；增加组织层次，就会使管理跨度变得窄些。
(四)委员会
在现代公司组织里，有各种各样的委员会。公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，作出决策的组织形式。委员会组织的最大特点是集体活动。
根据委员会组织的工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不作决策。
1.委员会的优点
公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的在于，实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是作为信息沟通的组织而设立，等等。委员会的优点通常认为有四点：集体判断、增进激励、制约权力与改善协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。
（1）集体判断
集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。因此，一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，最适合于进行集体研究。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体的活动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上有许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时候，从制度上保证决策的集体判断就必须运用委员会了。
集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员中的相互作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能注意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能顾及到所有参加部门的需要。
（2）增进激励
委员会可使更多的人参与决策。一般来说，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。似乎总有这样的人，如不事先与他们商量，他们就什么事都反对，或者对决策作出消极的反应，这样，会使得决策的执行变得缓慢。在执行计划中的合作或增进激励，是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与，使得人们更多地了解以前不知道的事情，因而促使他们更能执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的
；而对于决策的反对者或旁观者（弃权）来说，他们感到不执行决策就是一种错误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。
（3）制约权力
委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某个人的弊病。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大的程度上影响着决策的方向，但一个委员会中一般总是存在着这样的委员：不管委员会主席的看法如何，他坚持发表自己的观点；或者当委员会主席的倾向性意见明显地对组织不利时，其他委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，各个委员的作用将更大，也就是说，这种情况下权力的相互制约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动就是委员内部权力制约的最明显的例子。
委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。
（4）改善协调
协调的方式有很多，委员会也是一种协调的方式。委员会一般要定期开会，委员会们必须面对面地接触，从而使他们可以接交和交换情报，这不但能节省时间而且也加强了相互间的了解。因此，委员会总是可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部门组成的经营或管理委员会
；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。
2.委员会的特点
但是，委员会本身也存在缺点，如果不对这些缺点有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。下面列举的就是有关委员会这一组织的缺点：
（1）做出决定往往需要很多时间，费时费钱
如果8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天工资，或是一个人的3天工资，这笔费用的支出是很大的。如果再加上会议的准备时间和费用，那就更可观了。
（2）效率低。一般来说
集体决策总比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低。委员会是一个论坛，所有委员都要发表自己的意见，这就需要花费更长的时间。委员们的发言往往并不是简明扼要的，特别是当委员会的委员比较多时，如果个别委员故意用这种方式拖延会议的进程，决策就会花费更多的时间。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会。
（3）导致问题的妥协解决
委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不好不坏的中等水平的方案。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。
（4）责任难以明确
在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的事情，不是某个委员负责决定的事，所以，往往不像个人决定那样认真负责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。
3.公司设置委员会应注意的问题
正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点，所以，问题不在于公司要不要设立委员会组织，而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公司中取消委员会组织，也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题：
（1）明确规定委员会的职权和范围
公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。
如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。
（2）委员会规模的确定
公司的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来说，委员会组织应有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其任务所必需的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。
委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来不幸的后果。
在正常情况下，公司的小型委员会组织以5～6人为宜，大型委员会以15 人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。
（3）委员的选择
把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。
（4）主席的挑选
委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利责任来做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席可以使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现，包括安排议事日程，会前周密地准备会议内容，提前向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。
对委员会主席的挑选，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又不迁就狭隘的观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题作出决定。
（5）选择议题
公司的工作是多种多样的，但并非一切工作都要通过委员会组织，有些问题必须交由委员会组织决定，而有些问题就不必经过委员会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。
委员会组织的工作议题必须是适合于集体讨论并能够作出集体决定的议题。一般情况下，公司的发展方向、长远规划、方针政策，以及主要计划的制定与控制这些问题，最适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员个人或几个人联合提出，也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要审议和解决的问题，并需附有必要的资料，以供委员们作好准备讨论的意见。
（6）决议的执行
委员会组织作出决议并不是委员会工作的结束，而是检验委员会组织实际工作效果的起点。委员会组织工作的成败，关键要看委员会组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会议，作出了集体决议，就完成了委员会组织的任务。恰恰相反，为了保证决议的实施，还必须进一步确定相应的检查办法，检查决议的执行情况。这种检查，既要有利于保证这个决议本身的执行，又要为委员会组织以后作出新决议时提供改进措施。
为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用的支出。
三、公司组织结构的形式
(一)直线制组织结构形式
直线制结构是最古老、最简单的组织形式。
这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
1.在直线制结构中，直线经理和其下属之间的关系
在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：
(1)直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。
(2)每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。
(3)下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
2.直线制结构的主要优点
（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。
（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。
（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。
3.直线制结构的缺点
（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。
（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。
（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
(二)直线—参谋组织结构形式
随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
1.直线经理与参谋经理的关系
直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。
有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它像直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。
2.直线—参谋制结构的优点
（1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。
（2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。
3.直线—参谋制结构的缺点
（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。
（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
(三)事业部制组织结构形式
1.事业部制组织结构形式
事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位——事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。
事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线
—参谋制组织结构单位。
正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
2.事业部制组织结构的优点
（1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。
（3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。
（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。
3.事业部制组织结构的缺点
(1)它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；
(2)公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；
(3)如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。
一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
(四)模拟分散化组织结构形式
当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移是以内部价格为基础，而不是像事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。
模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适用于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式。
(五)矩阵组织结构形式
1.矩阵组织结构
矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。
项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。
项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。
职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
2.矩阵组织结构的优点
（1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。
（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。
（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。
3.矩阵组织结构的缺点
（1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。
（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则。
（3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
案例：美国凯莱公司的组织结构
美国凯莱公司是一家专门制造观测仪器、光学仪器和其他各种具有高精确度仪器的公司。有些仪器用大量生产的方法制造，采用标准成本制度；其他一些产品则是在接到定单后才进行生产，而且数量有限，这些产品不采用标准成本制度。该公司的组织系统与当前各企业的组织系统很相似。为了便于介绍，已将一些不重要的部分删去。
该公司的组织机构可分为以下几个部门：
a.董事会；
b.总管理处（总经理、副经理）；
c.销售；
d.广告；
e.定货和对客户的服务；
f.研究与发展；
g.质量管理；
h.工厂一般工程、保养、工具和安全措施；
i.工厂管理；
j.人事；
k.计划、控制和预算；
l.会计、工薪计算和信用调查；
m.采购；
n.验收、储藏和分发；
o.运货。
该公司结构如下图所示。
股东(1)
董事会
总经理(2)
助理
副总经理(2)
(生产) 副总经理
(管理) 副总经理
(3)销售
(4) 营业
(5) 广告
(6) 定货研究发展
(7) 质量
(8) 管制
(9) 人事
工厂工程
工具保养
(10)计划与监督
(11)安全措施
(12)工厂会计及工薪
(13) 采购
(15)运货
(14)验收储藏分发
助理-生产程序
总工头-机器部分
总工头-仪器部分
总工头-装配
工头
A课工头
B课工头
C课工头
E课工头
F课工头
H课工头
I课工头
J课工头
K课工头
L课工头
M课工头
N课工头
D课工头
G课
图1.1.9 （此处图略）
