员工激励
第三章 激励的艺术
一、激励的艺术概述
(一)什么是激励的艺术
1.什么是艺术
艺术是人类以情感和想象为特征的把握和反映世界的一种特殊方式。
所谓激励艺术，就是激励的执行者在实施奖励和惩罚的过程中，创造性地运用激励科学的一般原理、原则和方法，为最优化、最经济、最迅速地实现激励目标所提供的各种技巧和能力。它是一般艺术形态在激励这一具体学科中的运用、发展和具体化，是人们千百年来激励实践的高度提炼、综合和总结，是以一定的科学知识为基础，从方法与技巧的角度对激励进行的一种挖掘和揭示，也是激励执行者进行创造性激励活动不可缺少的工具。
奖励是激励的一种形式。奖励艺术是奖励的执行者在奖励活动中，创造性地灵活运用奖励科学的一般原理、原则和方法，为最优化地实现奖励目标而提供的各种技巧和能力。同样的奖励，为什么有的人执行效果较好，有的人执行效果不太理想，甚至产生了消极作用，除了奖励的对象、环境等因素不同外，一条很重要的原因，就是奖励的执行者在掌握奖励艺术上的水平不同。
2.激励艺术的作用
激励，作为一种应用科学，有其自身的规律性。从其具体的内容分析，表扬是激励的一种最常用的方法。通过表扬，肯定先进事迹，褒扬先进人物，激励其奋进，给一般员工以导向。但是表扬必须实事求是，真实准确，恰如其分，不该表扬的硬去表扬，会使受表扬者感到尴尬，或认为受了“讽刺”，不但起不到作用，还会适得其反，而且在表扬时，要注意因人而异，对于虚荣心强的人，不宜过多表扬，对于自卑感强的人，要能够及时捕捉积极因素给予及时表扬，对干部或年纪大的人，可以多给予个别鼓励，对年轻人则宜多一点公开表扬；同时，表扬最忌领导以自己的好恶、感情为标准，也最忌“拔苗助长”，塑造“完人”。
奖励艺术是对人们奖励实践经验的总结，是以一定的科学知识为基础的。人们掌握和提高奖励艺术的过程也就是人们充分发挥自己的智慧和才华，进行创造性活动的过程，因而它是提高奖励工作效率的重要环节。
(二)激励的空间艺术
环境是指从物质和精神文化上影响人们，并使之感受其力量并力求与之相适应的周围的境况。环境对人的改造和熏陶是客观的、不可否认的。
1.激励的空间艺术（激励的环境艺术）
（1）激励场地的选择
选择良好适宜的授奖场地能促使人们情绪高涨，有时甚至会为受奖者留下终生难忘的印象。法国著名的宣传理论家埃尔柳利指出:“场面代替了语言的描述，场面完整而直接地把信息传出来，而不是像说话那样用叙述的办法慢慢地转述出来。场面产生的效果迅速，而且是综合性的，它能立即同时把整个情景表现出来。场面就是内容本身，而语言必然是只起媒介的作用，这就会引起思维方式的变化。由形象的总和引起的思想出现了，就性质来讲这是一种充满感情的、直观的思想。这种思想具有无法抗拒的力量。”埃尔柳利在这里告诉我们选择良好的场地会产生及时效应、综合效应、直观效应。人们一来到隆重而热烈的授奖会场，就会立即被场地上的一切所吸引、所感染，迅速产生积极的情感和认识。这种良好、综合、直观的环境基础对授奖大会的顺利进行，扩大和加深奖励效果是大有好处的。
激励环境的选择是指选择良好环境，使激励对象受到不同层次环境的激励。它主要应包括两个方面的内容:一是同化激励选择。在激励环境选择时，我们可以利用这一规律，把在各项工作中做出成绩的先进分子（亦可称骨干分子）选派到工作比较薄弱的单位班组，以发挥先进的模范表率作用；把犯有这样那样错误或有缺点的人调到一个良好的环境内，使他们在优化的环境中得到感应和同化。这是激励环境选择一条必不可少的方法和措施。二是场合激励选择，亦包括奖励和惩处两个方面。由于奖励的性质决定了奖励一般宜在公开场合进行，而且视情况，可以扩大奖励的场合，以使更多的人通过场面而受到影响和教育。有时甚至会给受奖者留下终生难忘的印象。
（2）激励空间的布置
按心理学研究，空间中的颜色对心理会产生巨大影响（如下表所示）。
这里介绍的只是单种颜色的一般心理效应，不能因为红色能激发感情，就将整个橱窗用红色布置，那样，效果一定不会好。美学中一个重要原则就是和表3-1（此处图略）
颜 色 对 心 理 的 影 响
红 色 能激发感情,使人积极而富于联想
蔚蓝色 安祥,使人产生温情,使神经系统安静下来
黄 色 温暖而愉快,能激发感情,使人愿意付出力量
橙黄色 愉快,引起喜悦,使人更加积极
绿 色 安祥,使人心情舒适,十分富于联想
紫 色 能不同程度吸引人或使人充满活力,但在某些情况下却会引起忧郁感
黑 色 使人难受,引起悲伤
白色 把一大块地方涂成白色,会使人感到疲惫不堪谐，不同的颜色选配得当就会产生良好效果。另外，不同颜色与不同物体、画面相结合，对不同人在不同心理状态下的作用也是不同的，在宣传时必须考虑。
为了加深人们的印象，扩大激励的效果，常常需要布置宣传橱窗，介绍先进人物的思想、行为和成果，为员工提供形象逼真的借鉴和引以为戒的有关反面资料作为教材。
宣传橱窗的地点选择很重要，要考虑人们能否直接接触和感知。宣传橱窗设置太高太远，加之光线暗淡、周围声音嘈杂，都会影响宣传效果，如在一个城市，可专辟宣传橱窗场地，也可在纪念堂、公园以及政府、工会等办公地附近设置，以增强隆重感和光荣感，扩大宣传效果。在一个单位，可在其俱乐部、陈列馆、单位中心区安置。宣传橱窗周围要注意美化，不可堆积其他杂物。
橱窗宣传是一种直观宣传，特别要注意人们的美感需要。在布置橱窗时，要注意运用颜色的特殊搭配，标题的醒目，口号的第一个字的形式或大小，摄影报道中的大幅彩色照片，表格或图表的特殊设计等。橱窗布置，既要突出中心、重心，也不可使整个橱窗都是大字、红字、粗线条、重色斑。要注意各种文字、图片、数字、花边、图案的巧妙配合，做到恰如其分。
2.纪念物品的设计
纪念物品也是（空间）环境激励的重要一方面。
表3-1 （此处图略）
颜 色 对 心 理 的 影 响
红 色 能激发感情,使人积极而富于联想
蔚蓝色 安祥,使人产生温情,使神经系统安静下来
黄 色 温暖而愉快,能激发感情,使人愿意付出力量
橙黄色 愉快,引起喜悦,使人更加积极
绿 色 安祥,使人心情舒适,十分富于联想
紫 色 能不同程度吸引人或使人充满活力,但在某些情况下却会引起忧郁感
黑 色 使人难受,引起悲伤
白 色 把一大块地方涂成白色,会使人感到疲惫不堪
奖状、奖章、奖旗、奖杯、光荣证、光荣匾、纪念品、纪念碑、先进人物塑像等设计和安排要注意思想性和艺术性的统一。这种统一既要富有时代气息，又要注意节约、适用。人们对美的追求是随着生产力的发展和自身素质的提高而不断提高的。纪念品的设计和颁发要考虑不同职业、不同年龄、不同性别的人对美的不同要求，如给女员工发小挎包，就可多配置一些白色的，因为它象征着明亮、淡雅、纯洁；而给男员工发放提包，则可多配置一些黑色、橙色或褐色的，因为它象征热情、紧张、快乐。在条件许可的情况下，规定价格，征求意见，按需购买、颁发，就会收到较好效果。
因为万事万物都是在运动变化中进行的，时间是瞬息万变，稍纵即逝的，所以，我们做每一件事，都必须注意掌握好时机，“机不可失，时不再来”。我们讲激励的时间艺术，其基本的道理也在于此。如果我们能够敏锐地察觉、巧妙地运用“时机”进行激励，往往激励效果会成倍增长；否则，反应迟缓，优柔寡断，不但会错过良机，起不到激发人们积极性的作用，而且很可能把事情办糟。同样是激将式激励，如果能见机行事，在客观条件成熟时，寥寥数语便可达到你所要达到的目的。否则，出言过早，时机不到，“反话”容易使人泄气；出言过时，良机错过，又成了“马后炮”，达不到预期的目的。
(三)激励的时间艺术
根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励和延时奖励。及时奖励即在人们的良好行为出现后立即给予奖励；延时奖励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予奖励。根据奖励时间的间隔，奖励又可分为规则奖励与不规则奖励。
时间是有价值的，是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。管理时间是一门需要认真研究、探索的科学。正如美国著名管理学家杜拉克所说，根据我的观察，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。
1.目标不同，激励不同
古希腊神话中讲了这样一则故事，塞浦路斯国王皮格马利翁，既是国君，也是具有精湛技艺的雕刻家。他热切期望有一位纯洁美丽的女子做自己的终身伴侣。于是，他倾注全部心血，用象牙雕刻了一个美丽的姑娘。这种真诚感动了爱神阿佛洛狄忒，就靠法力赋予雕像以生命，使皮格马利翁实现了梦寐以求的愿望。这个故事在心理学上被誉为“皮格马利翁效应”，或“目标效应”。就是说，目标和期望会产生推动力，也有的心理学家模拟了一个公式:
激发力量=效价×期望
效价是指达到目标对满足个人需要的价值。期望是指达到目标对满足需要的概率。也就是说，激发对象对于目标的价值看得越大，估计能实现的概率就越高。即当人们确定了可能达到的目标及价值时，他就会为达到目标而努力、奋斗、拼搏。所谓目标激励，就是利用这一原理，把大、中、小目标（如国家、地区、工厂、班组或个人目标）和远、中、近目标（如企业、单位的远期、中期或近期奋斗目标）结合起来，形成一个目标链条，使人们在生产和工作中，时刻都把自己的行为与这些目标联系起来，团结协作，携手奋斗，努力奔向预想的目标。
人们的活动内容十分丰富，不同的活动内容有不同的考核标准和要求。根据考核的不同内容要求，应采用不同的奖励时机:
如在体育比赛、知识竞赛、技术表演等活动中，往往需要对每一个动作、每一道问题、每一个步骤给予及时的评奖，可以促使人们下一个动作、问题、步骤改进和取得好成绩。此刻一般宜用及时奖励。
如果开展的活动是有规律性的，如月度生产、年度生产，在月底年终就可以反映其真实情况，此项活动可采用规则奖励，领发月度奖金，开展年度评先活动
如在开展“质量管理”、“优质服务”等阶段性、全面性的竞赛活动中，参加的单位和人数较多，持续时间较长，考核的内容较广，就需要采取延时和不规则奖励，即在该项活动全部结束后，经过综合考核、比较，评定谁是先进，予以嘉奖。如果活动还未结束，就凭部分材料予以奖励，就可能出现偏差，造成奖励工作的被动。
2.感觉不同激励变化
不同的年龄对时间感觉不同。曼彻斯特大学心理学家约翰·科恩写道:“随着年龄的增长，日历年似乎正在渐渐缩短，每一年的时间总觉得比刚刚结束的上一年要短一些。也许这是新陈代谢过程逐渐减慢的一个结果”。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢，而中老年人则觉得时间运行太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。一位50岁的父亲告诉他15岁的儿子，说要等两年时间才能买上一部彩色电视机。两年的时间，对父亲来说，相当于他迄今一生时间的4%；但对儿子来说，却是他迄今整个生活时间的13%。毫不奇怪，同是两年的时间，儿子的等待与父亲的等待相比，要长3至4倍。同样的道理，一个4岁幼儿生活中的2小时，相当于他24岁的母亲的12小时，也就是说，如果要求这个小孩为一片饼干等上2小时，相当于要求他的母亲为喝一杯牛奶等上12小时。
不同的心境对时间的感觉不同。对此，人们是有体会的。当你急切盼望会见某一人时，哪怕只等半小时，也会觉得太长；当你高兴地见到他，彻夜长谈时，又觉得时间太短了。使用奖励应考虑人们的这种情感变化，在他最需要奖励的时候（在条件允许的情况下），施行奖励，效果就会更好。一般来说，当人们初接触一个新环境时，当人们对某种需求有着强烈愿望时，当人们对自己的错误有了认识，希望得到理解时，当人们因某种心理或生理原因处于困境时，此刻采用及时奖励效果较好，而且要知道，时间是公正无私的，不会为人们的喜爱而延伸，也不会为人们的厌倦而缩短。正是这种时间的均等性，为人们提供了均等的成长、竞争机会。这是从时间的客观量度来说的，也是正确的。但是从人们的主观愿望来说，又会产生对时间长短的不同感觉。感觉是客观事物作用于感觉器官而引起的，对该事物的个别属性的直接反映。由于它属于人类认识初级阶段——感性认识阶段的三种形式（感觉、知觉、表象）之初的层次，是对事物直接的表象的认识，没有经过概念、判断和推理，未进入对事物本质和内部联系的认识，则往往会出现习惯性的误差观念。
总之，人们在对时间的感知中，会逐渐形成一种对持续时间的预测心理。如一个孩子会预测到一顿饭要多长时间，一场电影又要多长时间，如果实际情况违反了这种预测，他便会感到某种意外。激励信息与被奖或罚的行为之间也有一个持续时间，人们的预测心理具有积极意义的一面，即人们可在预测的持续时间内，调节自己的行为，使其向着好的方向发展；同时，也可能产生消极作用，如根据预测的持续时间，前松后紧或弄虚作假，以利在检查评比时获得好印象。根据这种情况，在激励时，既要照顾人们对持续时间预测的积极心理，采取规则式激励；同时，又要防止其中的消极心理，采用灵活变化的不规则激励，给人们以“措手不及”，促使人们树立责任心、培养自觉性。
(四)激励的语言艺术
语言是人类交往的工具。法国19世纪著名作家雨果说:“语言就是力量”足以说明语言和语言艺术在社会生活中的重要作用。
奖励是人们相互之间的一种思想和情感的交往，在很多情况下是用语言来传递奖励信息的，所以，奖励离不开语言这种特殊的工具，奖励要掌握好语言艺术。下面主要介绍奖励的文字语言艺术、口头语言艺术以及同语言符号相联系的身体语言艺术。
1.激励语言艺术的分类
语言艺术分为口头语言艺术和文字语言艺术。
以情动人，注意语言美。在进行口头表扬时，不仅要注意积极正确的思想内容，还要注意语言表达的感****彩。这种感****彩可通过语言表达的抑扬顿挫、轻重缓急和面部表情等表现出来。人们在良好行为后，不仅需要积极的正确的评价，而且需要得到某种愉悦情感的满足。为了使口头表扬以情动人、语言优美，奖励的执行者需要来一个“心理位置互换”，即站在受奖者的位置，体会受奖者此时此刻的心情。只有抱着与受奖者共享喜悦的心情，说出的话才有人情味，别人听起来才心甜情激。这样，不仅可以缩短奖励活动双方的心理距离，而且可以激发受奖者更大的积极性。
但是运用口头语言激励，应该注意以下特征:
①辨证性。即坚持“一分为二”的观点，在肯定成绩时不要“一好百好”，在批评缺点错误时，要注意肯定其正确的一面，做到“长短相济”，实现调动积极性的目的。
②趣味性。心理学表明，凡是感兴趣的东西都容易在头脑中扎根。激励的目的是要在人们心中留下烙印，如果激励者语言干巴、呆板，近乎说教，那么将很难达到此目的。语言本身十分丰富，关键在于激励者灵活运用、恰到好处，。例如，使用情感联想而赋予口头奖励以相应的感****彩；通过玩笑和幽默增加语言的感****彩；使用象征意义的词语和富有哲理的诗句增强语言的感情效果等等，都是提高语言趣味性的好方式。当然，也要防止不注意语言的本质意义，为趣味性而趣味，把严肃问题庸俗化。
③通俗性，也可以叫大众性。语言贵在自然、朴实、生动、亲切、简练，能包含深刻的思想，表达真切的感情。也就是说，激励者要用自己的话来讲，讲自己的肺腑之言，讲自己的切身感受，切忌用现成的“公式化”的语言，即通常人们所说的“套话”，东拼西凑。如果不是真切实际的真实感情，话说得再漂亮也不会有什么力量。特别是要注意根据激励对象的行为、岗位特点，在激励时可适当地运用一些员工所熟悉的技术语言、职业用语，使大家一听就懂，一点就明，能迅速接受激励信息。
顺耳之言似乎好说，但不易说好。肯定和赞扬下级的语言要成为美言、美文，具有较强的技巧性，难度是很大的。有的管理人员对于下属的成绩，往往视为已成之事，因而倾注的感情和怀抱的意兴便会不自觉地有些索然。这样，即使表示肯定和赞扬，也常常变成“虚与委蛇，”或者不着边际地搬弄一番溢美之词，由此不期然地产生负面效应便在所难免。可见，对于肯定和赞扬下级的语言，非但不能敷衍，而且需要着意探讨其中精义。
2.激励语言艺术三要求
（1）情愫真切
一位学者在论及谈话的技巧时指出:充分发挥谈话的效力，需要肺腑之言，从诚挚的心灵中流出的语言，才能发挥语言的最大力量。
有的领导缺乏宽容之心，独断刚愎，对与自己见解相左的下属，必欲鸣鼓而攻之。
有的管理人员以职务、地位品度人的才能，低估下属的创造能力，一旦他们卓然有成便莫名惊诧，难以接受。上述诸种都会造成领导在肯定和赞扬下级时不能情真意切，而是言不由衷。这样的肯定和赞扬，必然味同嚼蜡，起不到沟通心灵的作用。矫情是领导语言的大忌。当下属从上级肯定和赞扬的语句中感察出上级原来并不因自己的努力和成功而真心愉悦，而是怀有嫉妒、猜疑甚至愠怒时，那无疑是对其心灵的严重创伤。当然这样的领导心理决不是一般的情形。一般的情形是前面提到的，把下属的成绩片面地看做已然之事，而对得到的东西，就不如未得到之时那样珍视，所以，领导常常不能为下级的成绩倾吐真挚而炽烈的情愫。领导要克服这一点，一是要在理性上认识到已然与未然的不可分割；二是要在情感上推己及人，把自己的喜怒哀乐与下属的喜怒哀乐熔铸在一起。
（2）扬长也须论短
下属的长处固然需要及时给予肯定和表彰，倘若领导只会在下属的长处和成功面前来一声喝彩，那么这样的肯定和赞扬就会显得过于单调，既不能起到上面所说的增进认知的作用，也更有损于领导在下属心目中的能力形象，造成了领导的角色模糊。
领导对下属的绝对肯定同对下属的绝对否定一样是有害的。绝对的否定会使下属沮丧困顿，而绝对的肯定会使下属的进取意志逐渐消磨。五彩缤纷的统一与交相辉映才是美。领导在充分肯定下属长处的同时又伴以论短的言词，这样比起单受批评，既会使下属在心理上产生更优的接受机制，又会使赞美的语言变得刚柔兼济。
（3）增进认知
肯定和赞扬当然是为着激励下属，但是这种激励应该是真挚热烈的情感与明晰深刻的理性的统一。
领导要善于通过对下属的肯定和赞扬，帮助下属总结经验，找到成功的主、客观原因，并进而发现不足，引出缺憾，下步行动的目标与任务也便会随之而出，不至于满足已有成绩而沾沾自喜，止步不前。有价值、讲艺术的表扬非但不会使下属飘飘然忘乎所以，而且可以使其在成绩面前认识不足，决心继续奋进。领导的重要作用之一，就在于把下属的每一个成功变成一个短暂的讲习所、研究班。这就要求领导具有鞭辟入里的分析能力、明白准确的总结概括功夫。
3.激励语言艺术应注意的问题
（1）切忌任意拔高
领导肯定和赞扬下级的语言当然不可随意，要具备应有的热度。但是如果不适当地高估了下属的成绩，人为地赋予成绩本身不曾有的意义、价值，乃至流于庸俗的捧场，那么这样的肯定和赞扬就会产生以下负面效应:
第一，会使受肯定和赞扬的下级产生盲目的自我膨胀心理。误以为自己的做法具有那样高的意义和价值，从而坠入迷雾中，损害了励精图治的开拓意识。
第二，会造成其他下属的逆反心理。人们崇敬的是真正的楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名不副实的样板，人们会由不服气到猜忌，由猜忌到厌弃，这就不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的团结协作关系。
第三，容易滋长下属不务实、图虚名的不健康风气。当下属看到小有成就也可得到极高的赞扬、奖掖，便会动摇脚踏实地孜孜以求的信心，这样就难免浮夸、造假、沽名钓誉、邀功求赏。本来作为一种激励手段的表扬就会异化成下属心目中的目的，其本来的意义、作用就将被扭曲，乃至丧失殆尽。
（2）切忌褒一贬多
肯定和赞扬有成绩的下级，不可避免地要造成未受肯定和赞扬的下级的心理失衡，这对于激励众人使之感奋是必要的。
但是这种效果一般情况下只应客观生成，领导不应采取双管齐下，曝此寒彼的方式。因为个体之间的差异有着条件性，某人有一种长处，而其他人不具备特定条件，就不一定能形成长处，而只能具有其他长处。如果对某个下级的长处极度赞誉，而对其他不具备此种长处的众人倍加贬损，那将会严重地损伤众人的自尊心和对领导的亲和力。这样表扬下级不但收不到预期效果，相反却会酿成领导、被表扬的下级以及未被表扬的众人之间不应有的疏离。
（3）切忌与下级抢功
诚然，下级的成绩和建树离不开领导的导引、扶植，下级的成功往往就是领导决策、部署的科学性、正确性的确证。但是，这一点只应由下级和他人在内心去体认，而不可流露于领导的言词之中。
这首先是领导保持谦逊作风的需要。领导只应刻意追求事业的实际发展，而不应也没有必要在成绩的归属上争个份额。推功会使得领导的形象更加高尚、超拔。
其次，能弘扬下级的主体责任感。既然上级把成绩归功于下级的个人实践，那么下级在受到褒奖之际，除了珍重成绩、荣誉之外，还自然会想到倘若发生失误、差错，也当然要自我承担而无法推诿。所以，在肯定和赞扬下级的时候，不掠下级之美，就蕴含着在否定和处罚下级的时候，上级也不应抵下级之过。这二者是对等的。
4.文字激励的要求
（1）生动活泼是文字激励的形体
文字表达要讲究文采、辞章。宣传、表彰先进者如果只是平铺直叙、罗列事实，干巴巴地归纳其思想要点，是缺乏吸引力和鼓动性的。文字激励要注意运用新鲜活泼、富有激情和时代气息的语言文字，以调动人们的积极情感，达到激励的最佳效果。
（2）实事求是是文字激励的基本前提
这里有三层意思:其一，必须以事实为根据。表彰先进者的思想和行为，必须以具体的事实为根据。没有事实，没有数量的分析，只作空洞抽象的结论是不能使人信服，也是容易造成差错的。其二，事实必须真实。道听途说，自我编造，张冠李戴，或掠他人之美，都不能正确反映受奖对象的面貌，评价和结论也必然会产生错误。其三，表述必须客观。必须从实际出发，在评价和结论上，不可不及，也不可拔高，尽量使主观评价和客观事实趋于一致。
（3）公正规范，新颖别致
人们是通过视觉接受文字激励信息的。一般来说，文字的大小、颜色、书写以及相配的材料对传播激励信息的效果关系极大。一张喜报、一个宣传栏，如果书写糊涂、大小不一、配色不当，错字连篇，是不可能收到好的宣传效果的。所以，在制作文字公文或不同形式的书面语言时，一定要注意书写公整、清楚、秀丽、端正，颜色搭配得当，能见度好。同时，还要做好装帧工作，以发挥文字激励艺术的视觉效果。
总之，在艺术运用这一方面，要结合运用，忌单枪匹马。激励艺术是一个系统工程，在研究时可以把其不同的子系统（语言艺术、环境艺术等）分别开来加以阐述，给人以启发，但在实际操作过程中，这些艺术方法是紧密结合在一起的，密不可分，相辅相成，时机要在一定的环境之中才有效应，好的激励环境如果没有一定方式的激励语言，也不可能收到应有的效果。因此，在激励的执行过程中，一定要注意激励艺术的相互结合，切忌“走钢丝”、唱“独角戏”。
(五)激励的报酬艺术
激励与报酬是相关的，因为组织是在理解员工受到激励，进而高质量完成了本职工作的基础上支付报酬的。
认为工资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工发送着多种信息，远远不止是一种物质酬劳。工资反映了雇员工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。此外，工资还起着下列作用:
①它满足了个人需要（例如，使人摆脱了不安全感，产生了有能力的感觉，为自我实现提供了机会） ；
②它提供了一种反馈，即对员工在各方面工作水平和能力的评价，同时还显示出员工个人在组织中的相对位置；
③当一个人跃升到主管或管理人员的位置时，它又是一种对成功的奖励，使之有资格管理他人；
④它传递了一种消费能力，因为工资反映了个人在消费市场上的购买力。
前面所讨论的激励因子可以分成内在（如工作挑战性、技能挂钩工资）和外在（如工资、业绩挂钩工资、工作条件等）两种。技能挂钩工资被划入内在因素，因为它是指员工因在岗位工作中投入了相应的知识和技能而获得的报酬。结果可能是能力的提高和个人的发展，而“计时工资”类的基本工资可以与需求理论相联系，因为它们对应着公平和保障，反过来又能产生工作中的社会满意度。
根据西方的期望理论，在报酬方面，激励是大有艺术可言的。
期望理论是一种过程型的激励理论。它是由佛隆（V·H·Vroom）在其《工执行活动:在主体感到获
得不同结果概率的基础上所执行的活动激励力量=∑效价×期望值 (个体目标) (组织目标) 第二水平 第一平输出输出纯效价(满意—不满意)
反馈联系作与激励》（1964年出版）一书中首先提出来的。这一理论认为，人的固定要求决定了他的行为方式。工人的劳动是建立在一定的期望基础上的，这样就可以在个人活动与其结果之间建立某种联系。
期望理论可以用下面的模式图表述（如图3-1所示）。
图3-1（此处图略） 期望理论模式图
从上图可见，通过一定的努力，个体可以达到两种水平的输出。第一种水平的输出，即为达到组织的目标；第二种水平的输出，就是个体本身想达到的目的。这一模式图有助于我们分析个人行为与组织目标之间的可能联系。这两种水平输出之间是有联系的，第一种水平输出的目的是带有工具性的，是达到目的的手段，而第二种水平输出的目的则是个人的目的（可能是认可或金钱）。如果工人的工作结果低于规定指标，这就意味着他没有能达到企业的目标，即第一种水平的输出，与此同时也不能达到第二种水平的输出。在这种情况下，执行活动:在主体感到获得不同结果概率的基础上所执行的活动激励力量=∑效价×期望值
(个体目标)(组织目标)第二水平第一水平输出这种工作对工人的激励力量是很微弱的。
而且奖金制度的实施，首先要调查、了解以下两个问题:①奖金的“效价” 如何？人们需要不需要？感兴趣否？②人们对奖金的期望值高不高？他能得到奖金的可能性大不大？
如果调查发现，这种奖金制度的“效价”很高，吸引力很强，同时大部分人又有可能达到数量和质量要求，能得到奖金，那么，这项奖金制度就会有很高的激励力量。如果工人觉得这种奖金制度没有吸引力，效价低，或者虽有吸引力，但目标太高，达不到，也就是期望值低，那么，它不能达到强激励的目的。
表3-2 （此处图略）期望理论在奖金发放中的应用
达不到强激励，积极性调动不起来，怎么办呢？不能因为这奖金制度的效价低或期望值低而放弃目标，不去完成企业的生产任务。行之有效的做法是提高奖金制度的效价或期望值。提高效价可以通过改善奖励办法来完成，如提高奖金额，辅以精神奖励等；提高期望值可以通过改善工作条件等办法来完成。
上表可以用来帮助我们利用期望理论来分析某种奖金制度是否有激励作用，还是没有激励作用。
二、激励的误区
(一)激励的误区
1.人才误区
（1）重视人才贡献，忽视人才需求
人才价值不仅表现在人才对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，忽视人才个人的需要，从而挫伤人才的积极性，也就谈不到创造性地开展工作。
（2）重视物质奖励，忽视精神激励
物质奖励和精神激励是企业中常用的激励手段。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，往往能够取得一定效果。人才作为企业人力资源中的较高层次，更重视精神激励。精神激励对于激发人才的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有不可忽视的作用，许多企业至今仍然没有意识到这一点。
（3）重视人才储备，忽视人才浪费
受生理、心理、社会环境和科学技术等因素的影响，决定人才的培养和使用有其周期性特点，即人才的时效性。即使是高素质人才，如果不能发挥作用，其拥有的知识和技能也会逐渐过期甚至失效。有的企业为了今后自身的发展，广揽人才，以形成人才储备，致使出现“大才小用、用非所学”现象，无形中造成人才能力不能正常发挥，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象就是具体的反映。
（4）重视人才学历，忽视人才能力
文凭已成为现代社会人们受教育程度的重要标志。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因，没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往注重人才的学历，忽视人才的素质和实际能力。有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才的道德修养，致使一些不合格的人走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱，以至于带来经济上的损失。
（5）重视人才绩效，忽视人才差异
人才学家经过研究发现，不同类型人才在工作中的行为方式、思维路线和成果类型各不相同。企业在用人过程中常出于对利益的追求，十分重视人才对企业的贡献，认为人才应当带来效益，而没有考虑到人才的差异。因而一旦效益不理想，则对人才求全责备。有的企业甚至给人才制定相应的效益任务要求完成，给人才形成巨大的压力，往往也得不到好的效果。
2.管理误区
（1）重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件
引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权力、责任范围、人际关系等方面。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不到为企业带来效益。
（2）重视人才才干，忽视人机协调
人机协调是指人才能力类型、能级水平和知识结构与工作岗位的要求相适应，使人才的作用得到充分发挥。反之，人机不协调，将限制人才作用的发挥。企业重视人才才干、忽视人机协调将导致人才用非所长，往往出现工作效率低下、不安心工作的后果。
（3）重视人才使用，忽视人才培养
心理学家认为，人尚有相当部分的潜在能力没有被认识并发挥出来。发挥潜能可以大大地提高工作和学习效率，并带来惊人的收益。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才已经具备了较高的文化素质和能力，不少企业认为，人才在于使用，因而无需对人才进行培训。这种观点不仅不利于人才潜能的发掘，更不利于人才的发展和提高。
（4）重视人才引进，忽视人才使用
人才的本质、特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理活动中真正以自身创造性实践为企业和社会做出贡献的人，才能称为人才。许多企业注重如何吸引人才，想方设法招募人才，但对人才进入企业之后如何发挥作用、需要什么样的条件和支持很少过问，使得不少人才发出“英雄无用武之地”
的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。
（5）重视组织稳定，忽视人才流动
人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面，借助人才流动，调整企业人才结构。不少企业从组织稳定的角度出发，为人才流动设置了许多障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这种做法实际上大大降低了企业对人才的吸引力，损害了企业形象。
（6）重视人才数量，忽视人才群体结构优化
合理的人才群体结构不仅能够充分发挥人才的才能，而且能以人才在年龄、学历、专业、能力等方面的互补，形成人才群体的整体效能。企业在引进人才的过程中，通常注重人才的数量，但不考虑人才的层次结构是否合理，是否有助于在个人能力充分发挥的同时，实现人才群体结构的规模效益。
（7）重视外部人才引进，忽视内部人才开发
企业获取人才有两种渠道:外部引进和内部开发。两种渠道各有利弊。不少企业将两种方式有机结合，以利于人才选拔。但有的企业注重引进外部人才，既可在短期内拥有相当数量的人才，又可降低培训开支，因而忽视对内部人才的开发，特别是内部潜在人才的挖掘和培养。这样不但不利于现有人才资源的合理利用，同时也挫伤内部员工的积极性。
(二)激励员工应注意避免的十个方面
在实践中要注意:下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。
这十件事会使组织完全失去士气和绩效（或许你已经试过其中一、两件了!）
第一，基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。
第二，期望员工样样都行，十全十美。
第三，强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。
第四，完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高层经理才有好观念。
第五，当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。
第六，好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。
第七，组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。
第八，从来（或很少）不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。
第九，强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。
第十，喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。
这就是说，对员工要多多鼓励，但鼓励要有好的方法。
被激励者对自己满意时，最容易影响他。因为他拥有自尊心，不再忧虑别人对他的看法和自己的地位。他与环境融为一体，你可以利用他的自信心去影响他。
下面的方法将增进员工的自信心:
·建立明确的规则，执行规则要前后一致。
·当员工彼此发生冲突时，要为他们解决问题。
·和员工谈话时，专心一致，让他们觉得受重视。
·赋予责任时，让员工以自己的方式发挥。即使事情做得不好，也不要收回他们的责任。
·诚实地表达你的感情，要求员工也诚实地表达他们的感情。
·承认自己的错误。
·让每个员工在工作范畴内发挥他的创意。
·注意员工好的表现，不要只挑错。
·避免责骂。
·让员工知道你信任他。
·不要拿员工比来比去。
·公平，不要偏心。
·鼓励整洁。
·不要将员工和他的工作混为一谈。如果员工做错了，让他了解你不满意的是他的工作，不是他个人。
·与员工分享决策的权力。
·不要求员工做超过他们能力的事（如果员工实在不能胜任工作，可以委婉地劝他们干别的工作。）
·对员工要仁慈、体恤。
三、激励中的控制艺术
(一)激励中控制的特点
1.控制系统
戈茨（Billy E. Goetz）对控制作了一个首创性的分析。他指出:“管理的计划是谋求一致的、完整的而又彼此衔接的计划方案”，而“管理的控制工作则是务使一切实践活动都按计划进行”。
管理工作的控制职能，是对下属的业务工作进行衡量和纠正，以确保企业的目标以及为此而拟订的计划得以实现。因此，进行控制，是上自总经理，下至基层监管人的每一个主管人员的职责。有些主管人员，特别是基层的主管人员常常忘记“实施控制职能的主要职责是落在每一位负责执行计划的主管人员身上。”正如法约尔在几十年前就明确指出的:“在一个企业中，控制就是核查所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示以及所制定的原则。其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以求改正和免于重犯。控制必须施之于一切的事、人和工作活动。”
管理工作中的控制在本质上和物理的、生物的以及社会的系统等是一样的。正如诺伯特·威纳（Norbert Wiener）所指出的，在许多系统发挥作用的过程中都存在信息沟通（或信息传递）和控制。威纳用广义的“信息”
（information）一词来概括能量的机械传递、电子脉冲、化学反应、书面或口头的信息或任何能够借以传递“信息”的手段。威纳在提出称之为“控制论”过程或运营活动输出（目标）输入
(劳动、资金、计划） 发现偏差反馈纠正措施纠正过程评定实际的成效实际成效与标准比较找出偏差实际的工作成效纠偏的措施方案执行纠偏措施分析出现偏差的原因
预期的成效的这门科学时指出，所有各种类型的系统都是通过信息反馈来揭露目标实现过程中的错误，并采取纠正措施来控制自己的。换言之，各种系统都是用其自身的一部分能量来反馈成效与标准相比结果如何的信息。下图是一个简单的反馈示意图。
管理控制常被看成是类似于家用恒温器所采用的那种反馈系统。这一点只要看下图所示的管理控制反馈过程就更清楚了。我们可以注意到，该图对控制的认识比起简单地把它看作为确定标准、评定成效和纠正偏差等要更加复杂，但也更加符合实际。
图3-3 （此处图略）管理控制的反馈回路
过程或运营活动评定实际的成效实际成效与标准比较纠偏的措施方案执行纠偏措施分析出现偏差的原因.当然，主管人员要“评定实际成效”，“将它与标准相比较”，以及“找出偏差并加以分析”。但是，为了随之进行必要的纠正，主管人员必须拟出一个“纠偏措施方案”，并且要“执行”这个方案，以达到“预期的成效”。
现代管理学认为，在社会管理系统中，主要由人、物、信息三大要素组成，并由此形成人流、物流、信息流。其中，信息流在系统管理中占重要地位，成为调节、控制人流和物流的数量、方向、速度、目标，驾驭人和物作有目的、有规则运动的重要手段。奖励作为对人们良好行为的评价，也是一种信息控制的手段和方法。运用现代控制论原理理解和认识奖励的作用，是十分有益的。那么，到底什么是控制系统呢？这要首先认识几个概念:
（1）系统
系统是由相互作用着的若干元素组成的有机整体。从物质到观念，从无机界到有机界，从社会到家庭，从小的原子到大的宇宙天体等，都是以系统的形式存在的。
（2）信息
“信息是有秩序的量度”（维纳语）。按照人们通俗的理解，生物体从外部环境获得的消息中反映的情况，就叫做信息。在人类社会中，信息是人们同外部世界交换的内容（采用一定的形式并包含在一定的形式之中）。人们正是通过不断接受外部信息，认识和改造世界，同时也在不断发展完善自身。奖励也是一种信息，它通过各种信息载体和表现形式为人们所接受。
（3）反馈
维纳说过，反馈是“根据过去调查的情况去调整未来的行为。”这就是说，反馈是控制系统将指令信息通过某种方法输送出去，又把结果返送回来，从而影响指令信息下一步的作用和效果，起到控制作用，以利达到预定的目标。除了反馈控制外，还有一种控制叫做前馈控制。前馈控制就是根据科学预测所提供的超前信息，在系统出现偏离目标趋向之前，注意纠正偏差，调节控制系统奖励信息。
人物关系
人际关系
政治形势
经济形势
道德规范
法律规范
社会舆论感觉接受器调节器（大脑）外部环境 人体信息通道（神经系统） 运动效应器未来行为的方法。
奖励作为对人们物质和精神的某种满足，它既是一种反馈信息，也是一种超前信息（通过信息载体如奖金、奖品、奖状等）。奖励的过程就是一个复合控制的过程，既包括反馈控制，也包括前馈控制。对受奖者来说是反馈控制，对未受奖者来说更多的是前馈控制（也有反馈控制因素）的作用（如图
3-4所示）。
图3-4 奖励控制封闭系统图
2.控制系统成功存在的前提条件
（1）控制需要组织机构
由于控制的目的是评定工作并采取行动，以确保计划的实现，所以我们必须知道企业在计划实施中发生的偏离情况以及采取纠偏行动的职责应归属于谁。控制活动是要由人来进行的。但是如果各级组织机构的职责没有明确的规定，我们就无法知道哪个部门应当承担产生偏差的责任和应当由谁来采取必要的纠正措施。因此，控制的另一个基本前提就是要有组织机构。这与计划前提一样，组织机构越明确、完全和完整，控制工作就会越有效果。
（2）有计划的控制
计划和控制是一个问题的两个方面。主管人员首先制定计划，然后计划又成为用以评定行动是否符合需要的标准。这个简单道理在实际工作中有好几重意义:第一，一切有用的控制方法首先就是计划工作的方法；第二，如果不首先考虑计划以及计划的完善程度，就试图去设计控制系统的话，那是不会有效果的。用拟订预算的例子来说明这个简单的道理是再好不过的了。预算是一种计划，亦即数字化了的计划。把拟订预算的工作只看成是控制的一种形式有可能使预算工作失去意义或效果不大。可是时至今日，一些企业和许多政府机关以及其他各种组织机构似乎仍然在以这种眼光来看待预算工作。
很明显，在使用控制技术和设计控制系统之前，必须先有计划，因为控制是以计划为根据的。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。道理很简单:如果主管人员事先不知道所期望的是什么，他就无法判断自己的单位是否正在实现所期望的目标。
确实，我们可以这样说，要使控制系统发挥作用，就必须按具体情况来建立它。总之，所建立的控制系统必须:①与具体的计划和职位相适应；②与各个主管人员及其个性相适应；③与所求的效率和效能相适应。
（3）控制应当与具体的计划和职位相适应
一切控制技术和控制系统都必须反映所拟定的计划要求。每一个计划、每一方面的业务工作都有其独特之处。主管人员所需要的和应当知道的信息，将会告诉他们所负责的那部分计划的进展状况如何。显然，检查销售计划的进展状况和检查生产计划的实施状况所需要的信息是极不相同的。
在前面已谈到控制的目的是为了保证计划的完成，因此它必须和计划相联系。这在实际工作中不仅意味着必须将计划执行中的偏差迅速提出报告，同时也意味着主管人员必须有一个能预示可能出现偏差的系统，从而使他能够有时间采取措施。
同样，控制技术与控制系统也必须考虑职位的情况。主管生产制造部门的副总经理的工作当然不会与车间主任的工作相同。销售部门与财务部门的控制技术与控制系统是各不相同的，而这两者又不同于采购部门的控制技术与控制系统。小型企业需要的控制技术和系统与大型企业所需要的也不相同。控制本身的这个特性，更清楚地说明了如下事实，即控制的设计越是有针对性并反映出计划的性质和结构状况，它就越能有效地为管理的需要服务。
控制还应当反映组织机构的类型。组织机构既然是明确企业内各个人应当担任什么职务的主要依据，因而它也就成了明确执行计划的职权所在和产生偏差的职责所在的依据。为此，控制必须反映一个组织的机构状况。谁也不能否认，所设计的控制过程越是能够反映各种活动在组织中的职权所在，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
（4）建立的控制系统应当切合每个主管人员的情况及其个性
建立的控制系统还必须切合每个主管人员的特点。当然，控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能，所以，如果所建立的控制系统不为主管人员所理解，那么就没有多少用处。说实在的，对某项控制技术或信息，是人们无法理解，还是不愿意去理解，都可不去管它，总而言之，是不理解。真正的问题在于人们对不理解的东西是不会信任的，而对不信任的东西就不会去使用它。
特别重要的是控制必须适合个人的性格。有些人，譬如一些统计员和会计员，喜欢复杂的数据表格或厚厚一叠的计算机打印输出信息。在此情况下，就应该让他们采用这种形式来表示信息。另外有些人喜欢图表显示的信息，那就应当让他们用图表形式来提供信息。我们还知道有少数人，如科学家、数学家，甚至喜欢用数学模式来表示信息。在此情况下，就应当让他们用这种形式来提供信息。据说还有这样的情况，要是有人无论怎样也不能了解你给他提供的信息，不妨考虑采用连环画的形式给他提供信息。重要的是使人们获得并了解他们所需要的信息。
3.控制的特点
（1）诱导性
人的活动受着两种因素的制约:一是人的内在需要；二是外界的客观要求。当这两种因素紧密结合时，便可产生人的积极行动。奖励控制是以对人们的积极肯定的信息反馈是通过物质利益和精神利益的某些满足来实现的，因而它能调节人的行为，调动人的积极性。奖励控制的诱导性表现在说理诱导（晓之以理，以理服人），情感诱导（动之以情，以情动人），利欲诱导（诱之以利，以利吸人），榜样诱导（导之以行，以模励人）等方面。为了使奖励更能吸引人，在奖励时应注意不同人的需要，使奖励的内容和形式尽量丰富多彩，生动活泼。
（2）非强制性
强制控制是指系统内所有成员对决策中心发布的指令必须严格遵守，否则将予以惩罚和制裁，而非强制控制只是提倡和宣传人们应该去遵从系统的某些规范，调节自己的言行。对不遵守者，只能接受人们的舆论谴责或在精神、物质利益上受到某些损失。这样说，并不是非强制控制对人的行为调节就不重要，只是说对人的控制方式不同而已。随着生产力的发展，人们自身的完善，这种非强制性的控制越来越显得重要。对人格的尊重和对荣誉的追求，将会成为一种强大的舆论力量，影响人们的行为，调节人与人、人与社会的各种关系。
（3）自控性
人们接受社会的各种规范制度，调节自己的行为，进而迸发积极性，其关键在于自控力。自控力强的人，才能顺利和迅速地根据社会规范的要求调节自己的行为，并将这种正确、良好的行为坚持下去。社会控制是一种他控制，它不可能直接命令人们产生兴趣、爱好、积极、振奋等心理状态。这种心理状态必须由外部的他控制转化为内在的自控制，从而产生自控力。奖励是一种对人的积极奖赏，与其他控制手段相比，它更容易引起人们内心的积极情绪体验，将他控制内化为自控制，从而产生强有力的行为表现。奖励控制的最终实现必定是人的自我奖励、自我调节和自我控制。
(二)激励中控制与行为调节
1.行为激励
美国管理专家麦考梅克在其书《经营诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友狄罗伦在担任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一大篮水果到他房间。他看后幽默地说:“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说话，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉!
可见，企业管理者的一个行为会产生出多大作用!
这种用企业管理者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。由于企业管理者处于员工有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成为众人关注的焦点，因而在一个企业里，没有什么比企业最高领导亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了。
行为激励包括三个方面:
（1）生活上的行为激励
分为三个方面:①有乐同享；②有苦同尝；③有难先当。日本具有传奇色彩的企业家坪内寿夫在着手整顿“佼世保重工”时，首先裁减了人员，然后又降低员工工资。坪内寿夫为了增强员工们与他一起共渡难关的勇气，明确宣布
“工资降低的差额是一定要偿还的”，而他本人既不领工资，也不取股金。
（2）工作上的行为激励
领导人的身先士卒，不是在有危难之时才表示出来，而是在平时的小事上也要表现出身先士卒，起到表率作用。法约尔说:“领导作出榜样是最有效的工作方法之一。当领导在出勤方面作出榜样时，谁也不敢迟到，当领导积极地、勇敢地、忘我地工作时，员工们也将效仿他的榜样。
（3）态度上的激励
由于态度是由认知因素、情感因素和行为因素构成的，因此这里将态度激励也归入行为激励法一并论述。当出现紧急情况时，领导人惊慌失措就必然会影响下级的情绪，搞得手忙脚乱，不知所措，结果会坏大事。
2.如何控制
主管人员都需要懂得如何从事他的本职工作，懂得如何对人、财、物作适当的控制。
控制工作包括以下四点:
（1）设定工作目标
①要根据计划产生标准。
②要工作人员共同来参与工作标准的设定。
③标准要略具弹性。
④标准要可互相比较。
（2）编撰进度报告
①报告要及时。
②要有统计数字和图解。
③要便于比较分析。
（3）评估工作成果
①要根据标准。
②要作比较分析。
（4）改正工作偏差
①偏差要有人考核。
②偏差要说明原因并提出改善途径。
③偏差记录来自会计部门。
④纠正偏差要根据政策要求。
（5）提出关于控制的五项要领，也是进行控制工作时必须予以注意的
①目前的资料，即可作将来控制的主要参考。
②掌握重点。
③以重要性决定先后次序。
④要点控制。
⑤自我控制。
3.良好的组织环境
激励因素当然不是存在于真空之中的。即使是个人的愿望和欲望，也都受着生理的需要和文化形成的需要所制约。但是，人们对事物的追求会受到他们所处的组织环境而削弱或加强。有时候环境会压制人们的动机，而在另一些时候它又能唤起人们的动机。
利特温（Litwin）和斯特林格（Stringer）的研究说明了这一点。他们以麦克莱伦的成就需要、归属需要和权力需要作为主要激励类型进行研究时发现，这些动机的强弱程度受到组织环境的影响。譬如说，他们对一个官僚体制型的组织抽样调查了460名主管人员，发现这一类型的组织结构和权力激励存在着密切的相互关系，而它与成就激励和归属激励则呈相反的相互关系。在一个具有严格责任制和明确标准的组织环境中，他们发现这种环境与成就激励的关系密切，与权力激励的关系一般，而与归属激励则没有什么关系，甚至是相反的关系。
利特温和斯特林格认为，他们的研究结果是对这种理论（即认为在组织环境与激励力量的增强或减弱之间存在着一定关系的理论）的重要支持。下表简要地表明了他们的研究结果。
(三)适度控制与激励
激励人才，如同其他用人行为一样，在实践中也有一个“适度”的问题。
实绩原则，既然是一项用人战略原则，那么，当我们认真探讨它的适度问题时，就必须站在宏观和全局的高度上，全面考虑组织环境对激励的关系这一问题。应该说，总的适度要求，只有两条:
其一，任何激励行为都必须与本国的国力和国情相适应；
其二，任何激励行为都必须与用人实践的需要相适应。
（1） 从感性上理解适度控制
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器、自动控制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了难题，若不及时解决，就会影响企业生存。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述了他的解决方法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说:“这个给你!”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是当时他所能找到的惟一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示自己的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司便授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
行赏和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性。公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出了步态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止。二是使其他人看到，只要按制度要求去作，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
处罚和否定性激励的适时性表现为不违时，也不失时，而不仅仅是及时。具体说来，当出现的情况及责任十分清楚，而且马上处理后能够达到“欲民速睹”的目的时，适宜及时处理，例如在生产现场发现有严重违章操作时，及时处罚的效果就十分明显；当问题发生的原因一时尚难确定时，不应立即处罚当事人，而应先纠正错误，矫正行为，平息事态，然后再查清原因，对“过失者”
予以处理。
“罚不迁列”的含义是就地处罚，而就地处罚并不等于问题发生后就立即处罚，而是指原因清楚、责任明确后才立即处罚。这样做可以避免两个不利:其一，在情况不明、原因不清时对当事人进行了处理，事后证明可能当初的处理是错误的，尽管错误可以纠正，但毕竟留下了不愉快的痕迹；其二，问题刚发生后，“过失者”的失败情绪占了上风，对于外界的不同看法存在强烈的抵触和对抗情绪，若此时处罚可能会适得其反，达不到教育本人的目的。
（2） 灵活控制
控制工作，即使是在计划发生了变动、出现了预见不到的突然情况或计划全盘失误的情况下，也应当仍然发挥作用。戈茨曾经指出:“在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常的情况，应当具有足够的灵活性，使主管人员在出现这种失常情况时仍能对运行过程保持控制。”
换言之，不管计划失败还是发生料想不到的变化，要想保持控制继续有效，那么所设计的控制系统就要有灵活性。
灵活控制的必要性是容易说明的。一个预算系统也许会给主管人员规定一定数量的经费，授权他们可在此数额内雇佣工人和采办原材料和劳务。在通常情况下，这一预算是根据销售额预测数制定的。如果实际的销售额同预测数之间有相当大的出入，那么这个预算控制数就变得毫无意义了。由于在这种情况下，预算系统缺乏灵活性，因而它在某些企业中已经有了不好的名声。显然，我们所需要的控制系统应当既能反映销售量的变化，又能反映在其他方面偏离计划的情况。对此，正如我们将要指出的，弹性的或可变的预算可以提供这样的系统。
（3） 选择关键点
挑选关键控制点的能力是管理工作的一门艺术，因此健全的控制就取决于这种能力。为此，作为一个主管人员，应当不时地自问这样一些问题:能最好地反映本部门的目标是什么？当经营工作中发生偏离这些目标的情况时，能最好地向自己表明这种情况的是些什么？能最好地衡量关键点偏差情况的是些什么？能向主管人员表明谁应对此负责的是些什么？什么样的标准最省钱？经济适用的信息要符合什么标准？
所选择的控制点应当是关键性的，它们可能是生产经营活动中的一些限定因素，或者是能使计划更好地发挥作用的一些因素。有了这样的标准，主管人员就能管理较多的下属，扩大管理幅度。结果不但有助于节约费用，还能改善信息沟通。换言之，选择关键控制点的原则是控制原则中比较重要的一条原则。这条原则可表述如下:为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。
但是，目前在管理得较好的一些企业中出现了一种倾向，即在各级管理机构中建立可考核的定性目标或定量目标的完整网络，这就使无形标准的作用日益减弱（尽管仍然还很重要）。当代的主管人员在复杂的计划工作以及他们自己的工作中发现，通过研究和思考，有可能确定一些目标为衡量工作成效的标准。定量目标多半还是采取前面所概括过的各种标准，但定性目标的确定则反映了标准领域内的崭新发展。例如，一个地区分销处所拟定的计划，包括了诸如按照一个专门计划来培训售货人员这样的内容，那么正是这个计划本身和它所体现的特点提供了一般是客观的，因而也就是“有形”的标准。
没有明确的目标，绝对无法击中要害。
猎人通常有两类:一类是先确定目标，然后小心扣扳机；另一类则是盲目射击。
盲目射击的猎人往往向想象中的目标开火。只要有一点风吹草动，他就想: “可能有一只鹿躲在树丛后面。”于是扣动扳机。
这种猎人偶尔也会有点收获，但多半是浪费子弹。更糟的是，经常会误伤别人，为自己和别人带来麻烦。
激励者往往模糊意识到有一存在，但是并不确定问题在那里，也不知道如何解决问题。虽然激励者有时候知道问题在哪里，但是由于没有好好地与被激励者沟通，以至造成激励者盲目射击。
“问题可能在这儿，我们得改进效率，或许得重新整理档案。”这就是对问题和答案盲目射击的例子。
（4） 随机制宜的控制艺术
一个主管人员为引导人们实现企业的目标，必须考虑到个人与个人之间、群体与群体之间、不同的时间之间，以及各种组织环境之间的差异。没有什么其他的途径可以解决像激励这样复杂的问题。认识到必须以随机制宜的态度来处理激励问题，至少可以使我们明白这里没有什么现成的、恰到好处的答案，或是适合一切情况的灵丹妙药。我们现在对激励的认识比几十年前是深入多了。现在已经较多地知道要探求什么，而且更多地知道如何去探求。但我们知道的还是太少太少。我们确实已知道要使激励适合于某个管理系统是一项异常艰难的任务。
也许这不过是以另一种方法表明，认识人类行为，尤其是认识人类的动机，的确是一个令人望而生畏的尚未完全解决的难题。一些学者认为，问题是如此复杂，而在此领域内开展研究所要解决的技术问题又是如此困难，以至于要全面突破这个问题也许还要许多年。与此同时，主管人员已可以看到一些旨在解释激励问题的理论。其他更重要的是，这些新的理论往往为明智的主管人员用通常方法解决激励问题奠立了坚实的基础。这对于在这个领域内进行深入的研究活动是一种鼓舞。当然，企业主管人员不能坐等知识的完善，他们应当充分了解这个领域的现状，并尽量将它应用到自己所负责的经营活动中去。这也是领导的最终问题所在。
(四)激励的艺术与技巧
1.愈少用恐惧愈好
恐惧是有效的激励工具，但是愈少用愈好。
员工恐惧的事情通常是:
①经理不信任或不尊重他；
②没有被升迁；
③被降级；
④丢掉差事；
⑤别人不喜欢他。
虽然恐惧是有效的激励工具，但是有很大的负作用。恐惧是很容易被使用的激励工具，也却是不应该经常使用的工具。经理常使用的恐惧方式包括:
①不称赞员工；
②过分的要求；
③不断挑错；
④以沉默表达漠视、不关心；
⑤威胁；
⑥提高嗓门；
⑦突然发脾气；
⑧要求员工完全照指示做；
⑨让员工难堪。
虽然恐惧有时候会有暂时的效果，但长期而言会造成反效果。心怀恐惧的人比较没有效率，工作绩效自然降低。
应该用关怀代替恐惧。说服、赋予挑战性的任务、夸奖、鼓励、承诺、奖赏都是关怀的表现。
2.不要视员工为傀儡
人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行动负责。
人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做其他人的傀儡。因此，员工往往会向经理提出建议:“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”
这些建议有时候会造成组织真正的改变。它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比经理更能看出真正的问题在哪里，也能看出经理永远找不到的解决问题之道。
经理鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极工作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。
经理面对建议可以有不同的反应，并不一定要接受员工的建议，但是至少应该尊重每一个建议。
面对员工的建议，应该做到:
①仔细听员工的建议，确定你真的了解他们在说什么。
②千万不要立即拒绝员工的建议。即使你知道这个建议不值一文，也要告诉他你要考虑考虑。通常员工向经理提出建议之前都做了一番考虑，值得经理想一想。
③偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你重视他的意见。
④感谢员工提出意见。
⑤拒绝员工的建议时，一定要将理由说清楚，而且措辞要委婉。
⑥处理特殊问题时，尽量征求建议。
强化被激励者的优点，减弱被激励者的缺点。
“扶强抑弱”的意思就是强化优点，弱化缺点。减弱组织的缺点，组织会变得更强。进一步强化组织的优点，会得到意想不到的激励效果。
扶强抑弱是非常有用的激励工具。运用这种秘诀可以让员工发挥潜能。
每个人都有弱点，学生有弱点，推销员有弱点，子女有弱点。
通常组织雇用某人而舍弃其他人，主要是因为他具有别人没有的优点。要培养一个人突出的优点，往往得容忍他的缺点。
如果你找到一个没有任何重大缺点的人，他往往也没有突出的优点，一言以蔽之:他是个庸才。
3.强化优点
避免强化缺点只是让员工觉得你不找他们的麻烦，却不能促使他们成长。要促使员工成长，就得进一步强化他们的优点；先让员工知道他们的优点在哪里，然后进一步强化优点。
你雇用有特殊才能的员工，因为你深信其人能胜任某工作，要经常保持这种最初的热情，不断强化他的优点。
例如，老师也可以利用数学来开启“阅读之门”，借此强化优点。下面是一个试拟的数学问题。
“农夫白龙有7只母鸡。4只母鸡每两天生1个蛋，1只母鸡每天生1个蛋，另外两只母鸡1个星期只生1个蛋。农夫白龙每个星期能捡几个蛋？”
通常学生会运用阅读能力了解题目的意思，但是数学好的学生会采取不同的方式面对这个问题，他会用数字的资料解释问题，这就是强化他的优点，也达到了扶强抑弱的目的。
日本人充分利用了这个秘诀。日本人的生产效率世界闻名。对日本人来说，公司就是他的生命，他和公司结合为一体，几乎不会离开公司。
在这种环境中，经理必须充分利用每个人的优点。他们不开除人，也不迁就人。要想完成任务，只有强化每个人的优点。
许多日本经理指出:“工人的缺点知道得愈少愈好。我们要知道的是他们能做什么和他们的优点。”
4.避免强调弱点
如果你想纠正许多缺点，结果徒然浪费时间。如果你想用没有缺点的人，又可能找到一个庸才。
强调缺点会消磨士气，破坏整个事情的运作。
一个非常杰出的研究工程师，他在一家大公司任职，他的能力在该领域内几乎没有人比得上。但是他有一个缺点:不修边幅。经理强化这个缺点，认为他是个邋遢的人。
经理部门以他的单位为荣，只要外宾来访，都要到他的研究室参观。由于他的研究成果对科学有极大的贡献，到他的实验室参观非常重要。
但是到了那个实验室，这个工程师成了大家注目的焦点，经理愈来愈觉得难为情，由于强化缺点的作祟，经理对这位工程师施加压力，希望他能符合公司仪容整洁的要求。结果这位朋友被不重视他缺点的另一家大公司用重金挖走了。
原来的那家公司，到现在仍然为这件事付出代价。这种问题不仅在企业界会发生，学校里也一样忽略学生的优点，缺点却被强化、扩大。
5.洞察员工内心
洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素。
到底什么因素能真正激励人？我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。
这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。
“客观观察”是惟一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。
(1)选择的指标
人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致。仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形象，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这些就是他生活中的主要激励因素。
一言一行、发型服饰、礼仪态度代表人的选择。
了解了人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个开端告诉你如何激励他。
(2)什么因素促使人行动
有一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。
她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快便会被调职或开除。
和她一起工作的人都懒得追究她为什么如此，只是轻率地论断她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现:原来她很自卑。
观察小孩子做的选择，父母和老师可以了解他们内心真正的需要与关切，进而有效地激励他们。
如果青少年做下面的选择:
①穿着邋遢；
②不作功课；
③成天和类似的伙伴混在一起。
从上面的选择我们便会了解:他在乎朋友群体的看法，他愿意做任何事情，以获得朋友群体的认可。
了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋友群体影响青少年是最好的办法。
某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固，于是威胁他并不断施加压力，结果使他更没有安全感。
如果经理客观观察他做的选择:他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往……。经理将得出下面的结论:他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。
(3)客观的答案
观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症状激励他。下面是个实例:
新英格兰某教堂外表剥落不堪，极需要油漆。牧师征召6名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为6个区域，每个区域用斗大的字漆上6个教友的名字。这6个教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了分配的工作。
6.三明治式的批评
如果像三明治一样，将批评夹在好评中间则比较容易让人听得进去。
“施”比“受”更适用于任何事，用这句话比喻批评再贴切不过。任何人都喜欢批评而不喜欢被批评，没有一个例外。
如果批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励效果。激励者经常必须指出员工的问题。人往往会养成坏习惯而不自觉，在这种自我蒙蔽的情况下，激励者必须提供信息反馈，指出他们的错误在哪里，告诉他们怎么改进。
恰当的批评方式是:批评员工时，要像三明治一样，将批评夹在好评当中
某些人的优点可能很隐蔽，但只要努力去找，定会发现优点。
夸奖要诚实:夸奖被激励者的关键是诚实。经理、父母或老师如果做不诚实的夸奖，很快就会被识破，这比批评还糟糕。
批评要清楚:描述问题要力求精确，如果不能清楚地表达问题，那就最好不要提出来。
要接受批评:激励者也要有接受别人批评的雅量。最好的激励者都能接受员工礼貌的批评。
7.争取员工的忠诚
涉入员工所属的其他组织，会获得员工的忠诚。
现代社会有成千上万不同的组织。过去一个大公司顶多有一个或两个社会团体，现在则以十计、以百计，甚至上千。这种现象造成员工对组织的忠诚问题。在日本似乎没有这个问题，日本的员工完全忠于公司，他们是公司的一部分，全力希望公司成功。
加拿大和美国的公司则受分层结构之累:这些公司由许多不同的阶层组成。例如，员工可能同时属于好几个不同的团体:工会、宗教团体、周末休闲团体、单身团体等等。
一个公司若有上述各种团体，往往会产生忠诚的问题:员工效忠上述团体而非公司。很少有人对公司献出所有的忠诚，反而效忠公司内的其他团体。
这种公司内部控制力的分散，或忠诚的分散很可能无法完全除去。即使能克服，或许也不应该做。
下述方法可以赢得员工的忠诚:
(1)了解公司内的每个独立团体；
(2)涉入这些团体，提供公司的设备给这些团体使用，例如聚会的场所；
(3)支持这些团体的活动，例如组织球队、举办竞赛等等，满足员工的需要。
员工若效忠其他团体，很难激励他们对公司完全效忠；秘诀是:至少赢取员工部分的忠诚。员工能效忠公司，才会去做你要他们去做的事。
(五)企业的激励政策
激励，作为在企业管理中的一种职能，是根据某具体目标，为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望（或规定）的目标前进。这是一种目的性很明确的管理活动。这个活动过程是:
“刺激→需求→动机→行动”
激励，从管理角度看，就是要赋予员工以完成工作效益目标所需的动机或动力。作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而员工也无不想通过自己的努力，得到生理的需要，即吃、穿、住的满足；安全的需要，即劳动保护、社会保险和退休金制度的待遇满足；社交的需要，即希望从集体中得到和睦、友谊；被尊重的需要，即自主、自尊、自豪、地位、荣誉及自身信心；自我实现的需要，即希望自己的才能和潜力能够最大限度地发挥出来，希望自己的工作称职，在事业上有成就。对此，企业决策人应当正确、充分地运用激励机制和领导艺术，并以自己的良好语言修养和自律行为影响和引导这个激励过程，给员工创造一种良好的工作环境和能施展才能的有利条件，使被激励人在致力于实现整体工作目标中能达到个人的期望目的。
1.激励方式和种类
激励有它特定的运行规律。要达到受“激”而“励”的功效，首先应掌握和认识激励的分类，以针对性地统筹运用。在此，我们根据企业在生产实践中的探索，概括地归纳为下列主要类别:
（1）物质激励
追求生活的需要，是人生存的本能。它在客观上是体现在物质需求的基础上。在需求合理、情况可能的前提下，企业从具体实际出发，针对不同性质的需要特点，引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果的客观认识，不要超越客观现实，把需要放在现实的基点上。物质激励在政策上要注重向一线、科技和有突出成绩的人员倾斜，以适当的物质手段来刺激工作人员，以唤起人们对欲望目标的向往和追求，并激发人的上进心，促进人们对自身社会价值的认识。与此同时，物质激励的作用要放在思想品德和道德情操的培养重点上，立足点则要放在激发人的主观能动的持久性上，才会有更好的功效。因此，从这个意义出发，要把物质激励和精神激励有机地结合到一起。
（2）精神激励
精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型员工队伍的有效方式。比如在企业各级组织中开展有领导的竞赛评比活动，能有效地统一集体与个人的目标，以激发人的团结协作的整体积极性，提高工作效益。它能增强人的智力效应，启迪丰富想象，发挥创造性；它还能促使人的感觉、知觉敏锐准确，注意力集中，提高操作能力。开展竞赛，还能提高产品生产的数量与质量。团体间的竞赛评比，能缓和人际矛盾，增强集体荣誉感，积极为集体作贡献。企业的精神激励任务，就是决策人善于发挥先进员工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使大家的积极性得到最大可能的发挥。
管理者在运用精神激励时，要注意以下几点:
①不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要根据具体情况灵活运用，不要偏倚。
②运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属造成走过场、装样子的不良印象。
③运用激励艺术，要注意因人因事因时而宜，采取不同的激励手段。如:当下级遇到特殊困难，缺乏自信，寻求上级支持时，领导要及时给以支持激励；当下属精神沮丧，情绪受挫，感情苦闷时，管理者要予以热情的关怀和抚慰，施以情感激励等等。
（3）民主激励
在社会主义的企业中，每个员工都充当一定的工作角色，但都是处在公平、协调、尊重、平等的人际关系中共事。就是企业管理者，也应是在支持、引导、启发人的工作自觉性中施行监督控制。民主管理是企业的本质，因此，企业应在集中管理的体制原则下，体现最大限度的民主，维护和尊重员工主人翁的地位。在企业中，即使是有不符合整体利益的行为，也应当以纪律和制度来减少和消除其实现利益的可能机会。
（4）情感激励
情感是人对客观事物所表现出的一种感觉的态度。它能反映人对事物作用后的好恶乐厌倾向。例如企业领导对员工关心和信任，把集体的温暖送到他们身边，可以激发他们对企业的热忱和对本员工工作的责任，强化他们的企业主人翁感。情感激励的形式是多种多样的，从帮助解决生活与工作上的实际困难，促进他们积极上进；从兼做社会义务的服务到政治上的进步，从各个角度给予激励，促进工作效益。总之，企业的决策人要想达到激励决策的作用效果，就应把情感激励贯穿于激励的全过程，把对员工的情感直接与他们的生理和心理需要有机地相联系，并力求他们的个人愿望现实化，使之情绪始终保持稳定的愉悦、兴奋的状态中，以促进工作效益的提高。
2.激励方法
激励的作用，是在适应一定社会环境的变化和接受某种教育的背景下，受激人认识了事物客观存在的正确性的情况时，自觉地发出自身能量而产生的功效。因此，企业决策人只有正确地使用激励方法，使受激人自觉地进入应激状态，本能地去奋斗，才能收到效果。然而激励的方法多种多样，在此，我们介绍常用的几种方法:
（1）目标欲望
人的各种需求欲望都是在某项具体目标的诱导作用的激励下产生的。作为企业，要完成一个时期的生产经营任务，必须根据自己的实际能力，制定一个在决策之后可以实施的计划，这个计划在细化后可以成为每个部门和具体人的工作目标，而这个目标在实现后，能为员工带来具体的目标利益。围绕目标的实现，企业的激发力是否符合受激者的实际承受力、不同特性的工作岗位和个人的个性、风格、知识程度、对外在条件的接受等都存在差异。因此，激励要符合受激者的实际情况。另外，激发要有时机条件的选择，不到应激状态，无法实现激发，往往是激而不发。从量的角度看，过高或过低，都不能起到激发作用。因此，要达到激发的效果，必须先创造激发的有利条件，把满足需要转化成为人的主观意识，并进入企业目标实现活动的作用之中。与此同时，要保持人的欲望的潜力，应不断地给予他们思想、工作、情绪上的适度的引导和支持，否则，这种努力很可能变成“三分钟的热情”，而无法完成较长时期的目标任务。
（2）政策运用
运用政策的方法激励员工的工作积极性，有影响思想和行为的巨大威力。一个政策运用正确、得当，可以指导人们参与社会生活，调节人们的利益关系朝有利的方向发展。特别是当它和思想工作密切配合时，使用激励的效果会更好。这就是说，思想教育可以帮助人们对政策的理解，保持人的心理稳定和思考的整体性。
（3）“以迂为直”
“以迂为直”是一个需要较高艺术和原则性较强的激励方法。当工作对象在某问题上的认识钻入“牛角尖”，一时又不能说服时，我们可以暂时避开矛盾的锋芒，以旁敲侧击的方式，使他或他们触类旁通；或通过避“实”就“虚”，借以举一反三，剖析利害关系；再者，当教育者与受教育者在认识上有距离时，教育者可在一定程度上暂时“退让”，从感情上去拉近距离，去沟通思想，然后再晓以厉害，这样往往会收到事半功倍、“退一进二”的激励效果。
（4）竞争激发
一个有生机的企业，除了直接以经济的激励手段刺激工人的积极性，提高劳动生产率之外，还应建立和强化竞争机制，为各工作部门和工作人员创造竞争条件。特别是在科学技术发展的今天，竞争尤为显得重要，谁的竞争意识强，谁就能领先占领市场，获得效益。为此，企业要使员工能自觉地发挥潜能力量，就必须制定一个相应的竞争目标，通过一定物质的奖励和荣誉赋予，开展有目的、有意义的“达标”或“夺标”等劳动竞赛、技术操作表演，或以班组为单位，以突击队的形式，开展象征性的攻关、技术革新等活动，并大力表彰其中涌现出来的劳动能手、技术尖子，广泛宣传他们的先进事迹，介绍他们的劳动技能的形成过程。这样，形成企业你追我赶的“竞争”气候。激励技术“尖子”
向更高、更难、更尖的技术冲击，使一般员工通过学习别人的好经验来刺激自己学习技术的主动意识，并以此强化“只有参与竞争才有更多的收益”的欲望观念。
（5）压力促进
给予压力，作用在于变压力为动力。应从整体的利益出发，以善意的态度，并全面地了解受激者的个性特征、处事能力、文化修养，以形象巧妙的策略，为其思想引路，化消极因素为积极因素。在具体实施方法上，要考虑到，人本身是不希望有压力的，但其自尊心和自我表现的本能心理是与生俱来而不甘受压抑的，一旦能接受激励的有效开导，便能变压力为动力，而且这种动力往往可以使内在潜能在受激后充分地发出。但我们不可忽视的是，外界的“压力”
不可超过其心理的承受力，否则会产生犹豫—害怕—拒绝的后果，从而激而不发。
（6）关怀感化
关怀感化的激励作用靠的是感情的力量。它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想政治教育方面着手，以情理的疏导，达到尊重信任，又如亲似家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和鼓励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们自觉干好工作的热情。
案例一：A&P连锁大王的教训
1859年，26岁的乔治·享廷顿·哈特福德创建了一家企业，奠定了后来A&P 公司的雏形。1869年，公司正式定名为A&P公司。1912年，A&P公司通过“支付现钞，自己运货”的重大创新，获得了超常规增长。随后，A&P公司利用了超级市场的革命性影响，一跃而成为全美最大的食品业超级市场联合企业。
但在第二次世界大战结束后，A&P公司却开始落后了，原因是它被先进的销售思想远远抛在了后面。
当时，业内的其他公司广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高，既能强烈吸引顾客的购买欲望，又能产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然，A&P公司并非忽略非食品类商品，但它的这一业务没有在其他多数食品连锁商店里那样得到充分发展。
同时，战后的购货券也变得非常流行了。这方面A&P公司又慢了一步，走在多数竞争对手的后面。更不幸的是，大约在60年代，食品杂货零售业又经历了两种创新:折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到A&P公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。
在20世纪50年代和60年代，普通商品的折扣销售风行于零销业。尽管一些独立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。但在20世纪70年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威公司（Safeway），仅次于A&P公司的第二大连锁商店，在20世纪70年代中期，渐渐在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在20世纪60年代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店）恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是20世纪30年代在西南部发展起来的，是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。
A&P公司不仅在这些方面落后竞争对手，而且很多年前，A&P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法:A&P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客。此外，管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹豫不决。例如，1970
年A&P公司的商店的平均面积只有1.4万平方英尺，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了2万平方英尺。
A&P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步的成功，但由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的
时间证明，降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损失，只是一种徒劳的代价。
1974年12月，乔纳森·L·斯科特，原第十五家最大食品连锁商店—艾伯森氏公司的总裁，成为A&P公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策，关闭了A&P公司
3500家商店中的1/3，注销的账面价值总共约2亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判，也大大影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多地经营全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A&P公司的霸主地位还是永远地失去了。
另外，A&P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心。许多商店都很陈旧，光线阴暗，商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头等等。这些状况都不可避免地给A&P公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。
由于上述种种因素的影响，A&P公司在销售收入和市场占有率方面呈下降趋势，面对这一情形，A&P公司在没有解决上述存在问题的情况下，直接推出了降价销售战略，即对90%的商品降低价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。
案例二：多灾多难的苹果
苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人。然而近十年以来，由于经营方针上一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是于1985年5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与
IBM和迅速崛起的微软公司竞争中连连败北，公司遭遇到自成立以来的最大危机。
1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能再显神威，为苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅利奥非但没有将苹果拉出困境，反而使其在亏损的泥泽中越陷越深。仅1997年4月至
6月的3个月中，苹果公司就亏损了7000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的6个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格跌至12年来的最低点。
阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司内部管理的角度来整顿苹果公司的经营，他并没有意识到，苹果公司身处困难的根本原因是它与整个计算机界通用标准不兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能够解决的。由于阿梅利奥无力回天，他于1997
年7月9日被解除了总裁的职务。
苹果公司已进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。
其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在1991年 10月，形势严峻的苹果破天荒地与昔日死敌IBM结成注定要不欢而散的联盟，双方达成了7年技术共享的协议。由于苹果公司曾在新一代计算机操作系统架构问题上与IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司总裁比尔·盖茨曾评论说:“苹果连自己的出生证都卖了。它失去了曾引以为豪的东西，实在让人深感悲哀。”
但就是微软公司，对苹果也不见得比IBM更有恻隐之心。在80年代初，苹果与微软就开展了合作。1985年，微软在与苹果合作设计包括电子表格软件
Excel在内的多种应用软件的过程中，将苹果公司最具魅力的核心技术—图形界面移植到Windows操作系统之中。此举使一向以多媒体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊荣和财富，反而落得季季亏损、血流如注的下场。1988年3月，苹果曾就此事起诉微软公司，但由于此时微软已财大气粗，苹果到头来在法庭上没有占到丝毫便宜。
但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到了一线曙光。就在阿梅利奥下台的同时，苹果公司的董事会宣布将礼聘创始人乔布斯再度出山，在公司内发挥重大作用。虽然苹果还没有最后确定是由乔布斯再度执掌帅印。但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性极大。消息一经公布，处于低谷的苹果公司股票不几日便上涨5%。
乔布斯是位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子里，他仍被公认为苹果的精神领袖。
乔布斯是个私生子，天赋优异而又孤傲早熟，从小就有爱挖苦人的毛病。高中时就迷恋上了电脑以及大麻。他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛，完全是一副嬉皮士模样。他大学毕业时与同伴沃兹艾克在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入巅峰的时期，却在公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下，抛光了所持的苹果公司股票，只留最后一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一桩大买卖”
于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的UNIX工作站开发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在1996年底作为他重返苹果公司之前的铺垫，以4亿美元的代价出售给了苹果公司。
追昔抚今，12年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。此番东山再起，他能否力挽苹果于狂澜，已成计算机业内的一大谜语。
然而事情还没有结束。1997年8月13日，在波士顿举行的“Mac世界博览会”上，乔布斯和比尔·盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软将向苹果公司注资1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的Macintosh，使得苹果公司的事业达到颠峰，也还是它，又将苹果公司抛向了深渊。
这一条爆炸性的新闻一经公布，无异于给挣扎在死亡线上的苹果公司打入了一针特效强心剂，其股票一日之内上窜40%以上。不过，当年苹果与IBM合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？微软公司在苹果最黑暗的时候，慨然扮演英雄救美人的角色，但愿这一次，它是出自真心。
多灾多难的苹果公司，不知道这次能不能在创立者乔布斯的手中点石成金给它和他的悲剧都划上一个完满的句号？
案例三：激励在微软的年青人
“市场面前人人平等”，谁不注重新产品、新技术的开发运用，谁就随时可能被淘汰。这是市场竞争规则，就连微软这样的软件巨头也不例外。微软最近在新产品与技术开发上“令人吃惊的重大错误”险些让它在网络行业惨遭淘汰。
早在1994年国际互联网络崛起之时，网景公司、太阳公司、奥瑞柯公司及IBM 就意识到挑战微软的时机已经来到，以发展网络技术及相关产品为契机，向微软发动攻势。
太阳公司为互联网开发了专用语言JAVA，该语言很快风靡一时；美国联机突然以3000万美元买走了微软公司正在与CMC公司谈判购买的浏览器；网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995年8月，网景公司的股票在发行第一天就从28美元上涨到了58美元。18个月后，它的董事长克拉克就成了亿万富翁，而盖茨在微软成立12年后才达此水平。另外，利考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微软的空间。与此同时，已有约2000万人不用微软公司的软件而活跃在网络上了。应该说，早就有种种迹象显示，在这场互联网络的争夺战中，微软公司已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了，微软有可能遭到被淘汰的厄运。可是微软董事长及其管理层仍然反应冷淡，依旧专注于“95视窗”和“视窗NT”的开发工作。盖茨当时的想法是“互联网络是免费的，那里没有钱赚，互联网络的生意怎会有意思呢？”盖茨认为，互联网络还只是远方的雷声，离雨点的来临还远着呢。因此，他和他的高层管理人员都没有像公司其他年青人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更少得可怜，这点连微软的董事会成员也感到惊奇，而微软的敌手们却早已看到:互联网络有着深远的机遇，如果微软不去抓住它，微软作为软件巨人的地位就会保不住，甚至被淘汰。
就在微软处于危急的关键时刻，微软公司的3个年轻程序员—斯诺夫斯基、阿拉德和斯利夫枷开始了行动，他们用公司内部的电子邮件宣传互联网络的重要性，督促公司管理层加以重视并立即采取行动，而此时网景已在浏览器市场上占据了80%的份额。3名公司程序员挺身而出，宣传互联网，力促公司上层管理者重视并采取行动，使以盖茨为首的微软精英们对互联网络及公司面临的危急处境有了清醒的认识。盖茨终于按捺不住了，1994年4月，微软的经理们在华盛顿举行有关互联网络问题的“四月思考周”。在此次会议的备忘中，盖茨提出了微软公司今后发展的主要目标和标志就是互联网络技术，并提出将要投入人力物力，“成为支持互联网络运动的领导人”。1995年5月，盖茨发出了向互联网络进军的紧急命令，并且坦露:“我对互联网络重要性的认识先后经历了几个阶段。现在我要说，互联网络是重中之重。”1995年底，盖茨邀集客户和记者、分析家等300多人，明确地表明，微软公司将全力投入这场软件大战并决心赢得胜利。他接受了斯诺夫斯基、阿拉德、斯利夫枷及其它公司成员的意见，改变了公司的战略，组员从事互联网络信息服务器的研制工作，并于1996
年2月起将这种信息服务器推向市场。这种服务器既是用于互联网络的免费软件，也是视窗NT服务器软件的组成部分。3月中旬，联机公司同意为微软公司的浏览器发放许可证。到1997年5月底，微软的网络已突破百万人。同年4月，微软交换服务器上市，这种服务器可供电子通信、组群功能并可确保入网安全。
微软由于及时觉醒，加之其技术力量雄厚、财大气粗，才避免了在互联网络技术方面被淘汰的厄运。
案例四：用人失误的教训
1986年5月，台湾总源色拉油公司宣布停工，并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出，公众皆为之哗然:向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢？
总源色拉油公司在台湾可谓家喻户晓，妇孺皆知，其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村，从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953年，他开设的源泉制油厂问世了，而雄心勃勃的陈书友并未满足，1960年，他又开台湾熔剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匮乏。1963年他只身赴日本学习，并于1967年获得学士学位。四年的学习使他眼界更加开阔，他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽，而在台湾尚未开发生产。于是经过2年的技术攻关，他终于攻克了这项白绞油再精炼技术，生产出色拉油。他为这种新产品取名叫“Saladoil”并译成
“色拉油”，正式投放市场。
为了能让消费者接受，陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力，“精诚所至，金石为开”。色拉油终于被消费者所了解和接受。销量节节上升。上市的第一个月销出5吨，第二年上升到每月200吨，到1972年，总源色拉油的销量达每月2000吨，成为台湾最大的生产色拉油企业之一，其市场份额占全台湾的20%。然而在公司蒸蒸日上的发展中，由于用人失误，给企业带来了毁灭性的打击。
20世纪70年代，美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方法对他触动很大。他深刻感到，要使总源企业管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方法。
从这以后，他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届
40，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有过20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则，陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历低的职员全部调离原职，以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰，而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究
然而新的管理方法刚刚实行不久，问题就显露了出来:中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握，却显得有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，而生搬硬套日本的那套管理方法，结果“张冠李戴”，使企业的管理乱了分寸。起初，对于有关中川的种种议论，陈书友皆一笑置之，不轻易相信，而是充分信任他选的人，对亲朋好友的劝告也不放在心上，甚至在中川上任的第一年，使总源赔了钱也毫不在意。第二年，总源公司又赔了钱，陈书友认为这只是阵痛，而不去调查赔钱的真正原因。哪知第三年，总源仍然是赔钱，而且企业的运营也乱成一片。这时外界对总源的议论也越来越多。在这种情况下，陈书友不得不亲自过问企业的管理状况了。一查，他才发现原来企业内部存在着许多问题:管理不善，帐目不清，回扣现象严重……再一查帐，发现总源在中川任职的3年内竟亏损了
1.2亿元，轻率的用人和盲目的信任，终使总源埋下了危机的种子。
迫于无奈，陈书友收回了管理权。然而“冰冻三尺，非一日之寒”。要彻底解决这三年来经营管理上的弊端又谈何容易。
由于连续三年亏损，企业在公众及金融界的形象大减，这时总源的财源成了一个大难题。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着局面，天天为钱奔波，为钱烦恼，另外，由于前次用人的失误，也给他带来了很大的精神压力。原本很平易近人的性格，这时变得越来越孤僻，不仅对职员戒备心重，而且处处难以容人。公司员工谁达不到工作标准，他便严厉斥责，不考虑批评的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级职员另谋高就，甚至连他的五个女婿也先后辞职。总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”。
在企业的管理遭受严重打击的同时，企业的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业有职保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源已买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业盖章，但由于总源的形象已令人望而却步，对方拒绝了。为此陈书友四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证，货就上不了船，就得受罚。结果，不仅急需的原料黄豆运不来，还要赔轮船公司空船费300万元，外国厂200万元，共500万元新台币。最终不仅生意砸了，还失信于人，更使总源的形象一落千丈。
1985年3月，总源大难临头的日子来了。总源的债主中华贸易公司，因自身经营困难，需收回融资7000万元，加上总源欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准，其他银行也先后抽走银根，使总源一下子短缺2亿元资金，陷入了财务的“泥潭”中而不能自拔。
为渡过这一难关，陈书友连忙向台湾“财政部”申请贷款。经批准，通过了7家银行办理联合贷款1.4亿元，但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源要先增资6000万元，这对于身陷绝境的总源来说是不可能做到的，8个月过去了，联合贷款分文未拿到手，总源的情势日趋恶化，只好于1986年5月底停工，宣布破产。
美国钢铁大王卡内基曾说过:“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织人员，4年以后，我仍是一个钢铁大王”。这说明用人正确与否对一个企业的兴衰是何等重要啊!
案例五：科普兰启活杜邦公司
拉摩特·杜邦·科普兰是美国超一流的杜邦化学公司第一代总经理伊雷内· 杜邦的曾孙，于1962年夏出任杜邦化学公司的第十一代总经理。他在任期间富有远见的经营策略，不仅使这家美国最古老、世界上历史悠久、经营范围最广泛的化学公司从危机四伏中走了出来，在公司荣耀的历史上添了一朵鲜花，而且也开创了杜邦化学公司经营体制和任外族人为总经理的先河。
在他于1962年出任杜邦化学公司第十一代总经理时，公司在发展方面充满了危机。当时，公司的拳头产品是合成纤维。可是以若干大规模公司为首，分属于酿造、航空机械制造、海运等若干个巨大的制造部门，向整个化学行业提出了亟待解决的问题。这些问题如果解决不好，必然会由于过剩生产和过急竞争而使企业的利润下降，并招致具有极大风险的市场争夺战，而在1961年，杜邦公司的利润率已经从1955年的13.8%下跌到8.1%。
科普兰极富有行动力和才干，并且有极强的工作热忱，享有“每周工作80 小时”的赞誉。面对潜在的危机，科普兰制订了企业经营战略的基本方针。这个基本方针包括两大项:一是开发海外市场，一是集中全力发展国内市场。
当时杜邦化学公司在海外的市场很有限，仅占其全部市场的6%。决心开发海外市场的科普兰，首先把重点放在了欧洲共同体市场，这个十分广大、很适合杜邦化学公司的大批量生产方式的区域。同时，他又瞄准了第二个对象:以墨西哥为中心的中南美洲市场。
科普兰把自己的海外战略的基本点归纳为三条:一是运用独特的技术情报，选择销路最佳的产品；二是逐步降低成本；三是资
一流信息监控拦截系统
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一家老牌公司最大的敌人就是自鸣得意，你必须经常保持一股锐气，当你的员工觉得他们的职位已十分安全，或者对他们自己十分自满时，就表示你已失尽锐气。
作为雇主，麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的分量，是否具有 “足够的能力”来为他工作。如果有些员工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说:“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自信或过于自满。
当然有时候也需要用相反的办法，必须提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励，帮助他能够看到事物的前途。
一次，麦科马克公司的一位主管运气不好，他所代理的一名著名足球选手近6个月来一直威胁要停止合同。另外，这位主管刚刚看完“橘子杯足球赛”
回来，他在球赛期间，曾与“海斯曼战利品队”的明星球员罗泽尔谈好了签订合同的事。不料后来罗泽尔又反悔了。显然罗泽尔已经收了另一位经纪人的钱，如果不和他签约，他就要揭露这事。
不用说，公司的这位主管已经花了几个月的时间和罗泽尔谈签约的事。他已经花了很大的精力，而且也遵循正规途径办事，落得这个结局，自然十分丧气。于是麦科马克对他说，不论结果如何，他应该对他的努力感到安慰，他没有必要跟别人同流合污，他这种工作态度是值得钦佩的，会对公司有更大贡献的。
案例七：成功的激励还要善于运用数字激励法
查理士·修瓦普是美国一家连锁工厂的大老板。在他所属的工厂中，有一家生产状况特别差，修瓦普就去问那家工厂的厂长，“我认为你是位非常精明能干的厂长，为什么你们生产状况比别家差得多呢？”修瓦普问。厂长回答说:“这一点使我非常困扰。我试过种种办法或命令，或奖励，甚至是巴结奉承，工人们就是提不起工作兴趣来。”当时正好是夜、日班交接的时候。修瓦普拿了支粉笔，走向工厂。他问一位快下班的日班工人:“今天你们共浇铸了几次？”“6
次”，那位工人回答说。修瓦普不说一句话，只是在地板上写了一个很大的“6” 字，就出去了。夜班工人进厂时看见地上的字，就问日班工人那是什么意思。日班工人回答说:刚才老板进来，问我做了几次，我回答6次，他就在地板上写上‘6’字”。第二天早上，修瓦普又到工厂，发现地板上的“6”字已经被改写成了“7”字。日班工人看见地板上的“7”字，知道夜班的成绩比他们好，不觉产生不服气的念头。下班时，日班工人很得意地在地板上写了“10”。此后，工厂的成绩越来越好，大家你追我赶，相互比赛和竞争，工厂的效益日趋好转。
案例八：成功的用人艺术
马歇尔与史隆的用人原则。
马歇尔将军和通用汽车公司的史隆可以说是两个截然不同类型的人，但是在做人事决策时，他们却相当自觉地遵循着一些大致相同的原则:
如果我派一个人去担任一项职务，而他却不能胜任其事，我就等于犯了一个错误。我没有理由责怪这个人。
“士兵有权要求卓越的统帅”，这在凯撒时代就已经是一句古老格言了。确定在组织内担当重要职务的人都能善尽其责，乃是管理者的本分。
人事的决策是最重要的决策，因为它们决定了组织的行动力量。因此，我应该尽力做好这些决策。
有一件事“做不得”:不要把重要的新工作交给新人去做，因为这么做只会制造风险性。把重要的新工作托付给那些你了解其行为与习惯，而且在组织里已经赢得信赖的人。先把新进的高级人员安排在已经上轨道的职位上，因为这些工作的要求很明确，而且可以得到所需要的协助。
案例九：面临严峻挑战的空中客车
1995年，由于福克飞机制造公司破产和麦道飞机制造公司同意与波音飞机制造公司合并，全球航空市场仅剩下两大家，一家是总部设在西雅图的波音飞机制造公司，另一家是由英国、法国、德国和西班牙组建的欧洲空中客车工业集团。这两个飞机制造业的巨头正在为了争夺未来全球航空市场展开最激烈的
“空战”。
面对波音和麦道两公司的合并，空中客车面临严重的挑战，它决定进行以下四个方面的调整:把自己从一个政府资助的国际性财团组织改变成一个自负盈亏、追求利润最大化的法人组织；寻找发现新的投资者或合作伙伴，以筹集100
亿美元的发展基金，用于研制开发超大型的喷气式客机；从经营的角度出发，重新进行生产部件的数量在各成员国之间的分配，以提高效益，增强竞争能力；合理调整制造系统方面的资产，科学组织生产，以降低成本。
1996年12月13日，空中客车工业公司委员会成员在法国图卢北不欢而散，他们没有就空中客车公司的重组问题达成协议。两天以后，空中客车的最大竞争对手美国波音公司突然宣布，它将和麦道公司合并。现在，空中客车在市场上只能孤独地同拥有480亿美元销售额的超级巨人进行抗争。坏事有时也能变成好事，波音和麦道的合并也许正好是空中客车公司进行改革以摆脱困境的催化剂。未来20年航空市场的诱惑是巨大的，据估计，会有1万亿美元以上的订单，需要制造1.35万架客机，对此，波音一直想赢得全部新订单的2/3，大约等于现在的水准；空中客车一直想赢得全部订单的一半。由于空中客车的规模还不如波音的一半，所以订单若能赢得一半，那就是个大飞跃。仅1995一年，波音就赢得订单的66%，空中客车赢得30%，麦道仅赢得4%。波音1995年的销售额为227亿美元，纯盈利11亿美元；空中客车1995年销售额为88亿美元，盈利没有透露；麦道1995年销售额为138亿美元（主要是出售军机），盈利7.88
亿美元。显而易见，波音是全球航空市场的“霸主”。与麦道合并后，波音更是如虎添翼，对于空中客车构成了强有力的威胁，因此空中客车必须进行自我更新，从一个庞大、行动不便的四个成员的国际性财团组织转变成以盈利为目的、单独的法人组织。它必须发展400座以上的飞机，以与波音747系列飞机争夺市场，还要研制发展载客超过700人的新一代超大型飞机。它必须彻底检查目前低效的生产过程，这种低效的生产过程在很大程度上是由合作伙伴间只考虑如何给本国增加就业机会而很少考虑如何降低空中客车的生产成本这个问题引起的。
1996年3月，包括西班牙的CASA公司在内的四家合作方，在理论上达成协议，到1999年底，把空中客车公司改组成一家法人实体。他们也保证接纳新的工业或金融伙伴，以分担能容纳550～660人的A3XX超大型飞机100亿美元的研究与开发费用。遗憾的是，他们没能确定重组公司的最后期限。
四个合作伙伴在产品生产数量、设计、工程和对新组后公司的控股方面，积怨很深。DASA拥有空中客车37.9%的股份，PLC拥有20%，他们赞成用更多的资产来帮助提高生产效率。法国航空公司同样拥有37.9%的股份，也不想放弃对空中客车50%的生产权利，以保持目前的就业数量。生产过程的调整意味着他们要关闭低效率的工厂，削减重叠的机构。PLC和DASA已经做出了重大的调整，法国航空公司和CASA在组织结构的调整方面还有很多工作要做。
从某种意义上来说，波音公司的行为会有助于空中客车公司的重组。来自中国方面的定购商和美国大航空公司都不希望看到全球的飞机市场由一家垄断，所以他们可能会更多地把空中客车飞机投入到航线上去。波音、麦道合并，也可能会在欧洲引起一系列的防御和联合的连锁反应。
1996年12月17日，法国工业部长宣布，法国政府将加速法国航空公司和法国戴索特航空公司的合作，法国政府的这一意图1995年2月份已经宣布过，但由于戴索特公司的原因而搁浅。法国航空界的权威人士推测，总统迫于外界的压力才采取此项不受欢迎的举措。最终波音公司也会迫使PLC、DASA和法国的戴索特公司在喷气式战斗机方面进行合作。
空中客车目前还没有处于危机状态。LEHMAN兄弟公司最近的一份报告得出结论，空中客车公司20年的创业期共投入80亿美元，而1995年的总盈利达到
8.98亿美元。1996年10月，USAIR公司向空中客车公司定购价值180亿美元的400架飞机，这实属历史罕见。同年11月，空中客车公司又有惊人之举，他与中国的航空部门、新加坡的TECH公司共同开发中国区域航线用的100座飞机。西雅图的一位航空问题分析家说:“空中客车公司在生产上非常具有竞争力，只需在组织机构方面进行调整。”
空中客车公司的目标是发展新一代的超大型飞机，试图跳跃超过波音公司。要实现这一目标，必须使自己的新型飞机在投入产出方面优于波音747改进型系列飞机。如果空中客车公司不能筹集到100亿美元的开发基金，该公司将把目前的340座飞机扩展到376座，来暂时应付大型客机市场的竞争，然后再进入超大型飞机市场，这样他就有可能把超大型飞机市场的第一笔定单拱手让给波音公司。一位伦敦的航空专家认为:这对于空中客车来说也许是明智的，因为他在超大型飞机方面明显落后于波音。法国航空公司总裁伊文思·梅科特坚持认为空中客车公司没有必要急于扩展空中客车的飞机家庭，该公司的目标是挣钱，而不是造飞机。
有专家认为，空中客车公司可以继续制造区域性的小飞机和100到388座的中型飞机而持久生存下去，但这将迫使欧洲人放弃将来拥有50%的世界飞机市场占有率的目标。无论如何，空中客车公司都需要一个适应竞争的组织、管理和协调体系。
案例十：时装大王的人才观
美国时装大王大卫·施瓦茨创办和经营的约南罗珍服装公司已经几十年了在世界范围内都享有声誉。
施瓦茨深知，干服装业这一行，没有好的设计师是不行的。有了好的设计师才能不断推出新的时装，开拓新的市场。
施瓦茨创业之初，没有财力聘请一位有名气的设计师。但为了企业前途着想，又非请一位好设计师不可。这道难题搅得他夜不能寐，茶饭不香。有一次，他到零售商店去推销成衣。那位店老板一看他的衣服样子，马上就说:“你这衣服是三流设计师设计的，也许你的公司里根本就没有设计师。”一句话说到了要害，引起施瓦茨很大兴趣，他便同这位店老板认真地攀谈起来。
店老板显得十分傲气。他说:“你别看我开了这么个小店卖衣服，老实说我真不把你们这些服装业大老板放在眼里。说句不客气的话，你们有几个真懂设计的？就连美感的触角，也许还没有长出来呢!”
施瓦茨倒不在乎店老板这样当面损人，他知道，自负的人一般都是有些本事的，说不定他在服装设计上真有两下子。
事实果真如此。这位店老板颇精于设计，曾在三家服装公司干过，前后不过一年时间。离开服装设计的原因也非常简单:店老板是个自尊心很强的人，当他提出一个很好的设计方案时，不懂设计的店主不仅不给予嘉许，反而横挑鼻子竖挑眼，甚至蛮不讲理地训斥一顿。他哪里受得了这份窝囊气，干脆一走了之。事不过三，后来他就彻底灰心了，从此不搞设计，转而经营服装。
施瓦茨15岁就做工人，对此当然有很深切的体会，理解店老板的心理。他从交谈中深知这人脾气很大，但心想，如果好好使用，或许他会全力以赴搞好工作的。
施瓦茨下决心要这个人做自己公司的设计师。他以诚恳的口气发出邀请，没想到店老板竟叫唤起来，说宁愿饿死，也决不做设计师。施瓦茨知道现在没法说服他，只好再找机会。
后来他了解到这位店老板叫杜敏夫，不到30岁，是位很有才能的人，只是怀才不遇，脾气很暴。
施瓦茨到史特拉登那里也专门说到了杜敏夫。“这人脾气很坏，很不容易相处。”老人对施瓦茨说。
“只要真有本事，脾气大一点我不在乎。”
“你真有这份耐心吗？假使他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”老人有意识地这样追问。“是的，只要他不是无理取闹。”施瓦茨回答得很肯定
“好，好!”老人又笑了，“你只要有这种精神，孩子，你将来的事业必定不可限量。你的眼光不错，杜敏夫是个人才，给我的印象很深。只是我已经没有这份精力来安插他了。只要你会用他，他也许会有出人意料的表现的。”
施瓦茨受到了鼓励，但对老人所说“没有精力安插他”这话感到不解。老人说:“你将来就会知道了。一个大企业家，要想使用一个真正有才干的人，不是件容易的事。嫉妒也是人类的天性之一。尤其到了我这种年纪，公司的重要干部都跟了我几十年，如果我想用一个后起之秀，他能不受排挤吗？”
“照您这么说，一个历史长久的公司，就无法使用优秀的年轻人了吗？”
“那倒不是。如果是经理人才，你任用他之后，他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他。但是设计人员就不同了，他们是否受重视，全看他们的才能是否被赏识。也就是说，他们是否被重用，全看主管是否有魄力。你看我这样一大把年纪了，还有精神跟他们这些人去斗吗？只好随他们去喽。”
老人最后还说:“你要记住，大卫，一个大企业是不能唱独角戏的，不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人才。你知道为什么有些大公司渐渐衰败下去，一些小公司却迅速成长起来吗？关键就在负责人的用人观念上。如果你在用人时老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，那你就一辈子也得不到一个真正的人才。因为真正有抱负、有理想的创业者，是决不会为了你的一点点薪水而唯唯诺诺的。”
施瓦茨深深懂得老人这些话的分量，决心把杜敏夫请来，一次不成，再去一次。杜敏夫终于被感动了，接受了施瓦茨的邀请。
杜敏夫果然为施瓦茨公司出了大力。他建议采用当时最新的衣料——人造丝——来制作时装，并且设计出了好几种最受欢迎的款式。
施瓦茨是第一个采用人造丝做衣料的人，由于这一步抢先，约南罗珍服装公司便扶摇直上，不到10年时间，施瓦茨的名字在服装界已尽人皆知了。
案例十一：霸王通用汽车
通用是怎样成为汽车业霸主的呢？
通用汽车公司创建于1908年，是美国最早的汽车制造公司之一。经过近90 年的奋斗，通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企业。20
世纪80年代以来，西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击，全球汽车销售额 1989年增长6.9%，而利润则下降了57%。但是，通用却经久不衰，1997年，它在世界500家最大的工业公司中稳固地排名第一位。
在汽车业中，要想生产出最好的产品，就要在成本和质量的竞争中取得绝对优势。罗杰·史密斯认为，高质量并不在于你能够生产多么高级的产品，而在于你的产品能否满足市场的需要；强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题再想办法去弥补；质量的标准是必须绝对优良，任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品；质量的衡量要从整体上来看待。
在通用看来，要提高质量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了25亿美元改善冲压流程，由原西德和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间，在未引进此项技术之前，仅换模具就要花费一整天时间。
为提高质量，降低成本，通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种全新的方式来生产全新的美国汽车，以此来证明美国人在全球竞争中，能够在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷:第一，由设计到产品成型间隔的时间过长；第二，由于设计更改的时间太慢，造成生产上成本过高，同时也造成产品质量不高，并延长了新车上市的时间。采用同步工程后，通用汽车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始，设计师、生产工程师、供应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。
为生产世界上最优质的汽车，通用实施了自动化未来工厂计划。在这种工厂里，生产的流程都是由电脑控制，包括由一个门送进原料直到由另一个门送出汽车的成品。这种靠人类监控，用机器人生产的过程大大加快了生产流程，过去由生产某一车型改换成另一个车型，需要几天甚至几个星期，而现在仅需几分钟。在密歇根，通用公司已有一家工厂开始运转，它的造价比传统同规模的工厂大约高出30%，同时这座工厂在提高质量、降低成本、减少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益，产品质量提高了30%。
竞争总是在市场上进行的。因此，有效的市场策略在当代汽车工业中的地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也必须是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异，决定了汽车需求的不同。历史地看，那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日趋淡薄，人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的需要为首要的购买标准。针对这一变化，通用一改过去那种只靠大量广告争取顾客的作法，尽力使自己能最快地反应市场需求，并满足市场需求。1984年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的6个汽车分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于一体，删除了重复的部分，创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率，而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群，将产品进行细分，扩大了产品的差异性，而且注重主要产品的形象，以满足不同的需要。
为了能够最快地了解市场需求，通用对广告的效果进行全面调查，目的是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如，1990年的市场调查使通用获得了更多的信息。根据信息反馈，通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。
20世纪70年代初期开始，汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起，使通用的市场份额和生产成本的含义和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司38.6%
的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有50%
的股权。它们的生意好，通用自然也就钱包饱满。事实上，自1971年起，通用已与40多家公司进行了合作。
例如，日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手，但通用却最希望丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。事实上，早在1983年，通用即花了1.5亿美元与丰田公司合资（各占50%）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美国十分畅销。
与其他大多数汽车工业早期的先驱不同，通用汽车公司的创始人比利·杜兰特不是工程师，而是一个富有的推销商。但是，他是一个具有伟大理想的人。
1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。19世纪末期，美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一，但还没有什么人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是，杜兰特却在幻想成为一个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入了自己的汽车制造计划。4年后，他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。
1880年，美国的4大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯维尔·布里斯科汽车公司。当时，这4家汽车厂曾商议成立联合汽车公司，但由于4家老板都想当联合汽车公司的总经理，计划终未能实现。于是，杜兰特决心单干。1908年11月16日，通用汽车公司成立了，资本仅2000美元。然而，杜兰特的通用汽车公司发展很快，它很快就兼并了别克汽车公司，随后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至此，通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在不到两年的时间内，通用又兼并了一些汽车零件公司，如加拿大的安大略麦克劳林汽车公司和英国的贝德福德汽车公司，后来前者成为加拿大通用汽车公司。到第二年年底，通用已吞并了30家公司，包括11家汽车制造厂。
对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发:第一，工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。于是，新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了7项管理原则:第一，永不停顿地追求完美；第二，通过适度系统降低成本；第三，发挥所有人的潜力；第四，建立相互信任的关系；第五，发挥小组的作用；第六，像对待经理一样，对待每个雇员；第七，为所有雇员提供稳定的生活保障。从这7点中可以看出，通用将人的作用放在了第一位。
案例十二：船王包玉刚
包玉刚在事业上获得成功，他自己认为主要有3点:汇丰银行的信赖和支持，经济上有后盾；与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系；有自己的个性特点。
随着租船业务的迅速发展，包玉刚越来越感到资金不足。早年在银行工作的经验使他深知争取银行资本支持的必要性和重要性。于是，他首先找到了他在做进口贸易时结识的香港最大的汇丰银行高级职员桑达斯，以一条船作押，借到了一笔数目不大的贷款。1962年，桑达斯升任汇丰银行总经理以后，该银行对包玉刚所办企业的投资越来越多，其帐面价值超过了5000万美元，包玉刚成了该银行的董事。这种状况等于给包玉刚提供了一个可靠的保险。汇丰银行不会听任包玉刚的企业垮台，而包玉刚企业的兴旺又会给汇丰银行带来巨额的利润，这样就使包玉刚在事业上几乎立于不败之地。
大家都知道包玉刚与日本航运界人士和造船商人有着良好的关系。包玉刚的船百分之八十五都租给日本人，而且常常连船带船员一起租。因为香港船员的工资低，而日本和美国的船员工资相对较高，所以日本商人爱租香港的船。不仅如此，日本造船商人与包氏的关系也很密切。自1961年包玉刚与日本签订了第一张造船合约后，包氏属下百分之九十以上的船，都是日本造船厂造的，而且不管船厂活多忙，他所订做的船都可优先照顾。此外，日本银行也给了包氏不少的支持。汇丰银行支持包氏的主要原因是他首先得到了日本银行的信任
包玉刚在事业上获得成功，还与他坚毅果敢、平易近人的性格特点和勤奋上进、勇往直前的个性作风有关。有人分析包玉刚的性格说:包氏为人既不冲动也不保守。他精力充沛，富于中国人的好胜心。外形上热诚而富于进取心，对所结识的朋友能一见如故。他对追求的目标很有耐心，在竞争激烈的航运业中，是个小心谨慎的“保守分子”、兢兢业业的“海上霸王”。他具有采取正确行动的特殊本领。他笑口常开，身体十分健壮，这不能不说与其乐观的处世态度和每天坚持早泳、跳绳或打高尔夫球有关系。他在铺着白色地毯的香港港口办公室里，每天从早9时到晚9时，每年工作51个星期，以高效率并含有着东方人的感情，处理着繁忙的事务。
他对事业的追求，有种一往直前的精神。他说:“有人遇到困难就说‘哦，对不起’，可我不那样。比方说游泳（包玉刚坚持每天早泳15分钟），遇到大风或下雨时，有的人会说‘算了吧’，可我却不在乎。只要我认为这件事对我有益，我就会坚持干下去。”
包玉刚对自己要求严格。他不抽烟，不喝酒，更不干那些寻花问柳的事。过去与日本人谈生意，有人总想拉他到妓院之类的地方寻欢作乐，他总是婉言拒绝，真正做到了富贵不淫。所以在外国人的眼里，包玉刚是一个规矩的“正人君子”和“拘谨的东方人”。
包玉刚认为，由于遵循了父亲的教诲，“脚踏实地地工作，平易近人地待人，身体力行地忘我工作”，因而团结了手下600多名高级干部和2000多名船员，才使他的庞大船队纵横于大洋之上，在惊涛骇浪中乘风破浪，勇往直前。
案例十三：陈弼臣用人的诀窍
泰国华侨中被人们称为“企业北极星”的陈弼臣，1910年出生于泰国，祖籍中国广东潮阳县。他曾回原籍读中学，1927年返泰，靠打工糊口。20世纪30
年代中期，在朋友的帮助下，陈弼臣开设了五金木业行，后又创办亚洲贸易公司等企业；1944年，他联合中泰商贾，集资20万美元，在曼谷市叨察旺路开设了盘谷银行。由于他的一套用人之道，盘谷银行的经营业务迅速发展，几乎掌握着全泰国的经济:1984年的总资产达83亿美元，除了在泰国内设有260家分行外，还在香港、东南亚、美国、英国、日本等地设有15个分支机构，同时还拥有140家保险、金融和船务公司；1983年，在全世界300家最大的商业银行中，被列于前12名之中；私人资产估计在10亿美元以上。美国的《时代》周刊（1982年3月号）称，陈弼臣是“泰国的头号大亨”、“泰国的最大家庭企业王国的北极星”。陈弼臣用人的诀窍是:
（1）“人弃我取，乘虚而入”
创办盘谷银行初期，陈弼臣资本不雄厚，名气也低微，怎么打开局面？他认真审度了东南亚华人资本和当地民族资本的实力，利用过去经营中与泰国华侨以及亚洲各地华人商业团体所建立的广泛联系，把泰国、马来西亚、菲律宾、新加坡和印度尼西亚等地的华人及香港经济界作为盘谷银行的发展基础，积极主动地向那些被大银行家们拒之门外的华人中、小企业家和商人提供他们所渴望的金融服务，扶持他们发展各类经营业务。陈弼臣很快便争得了这部分经营者们的支持和信任，获得了大量的业务，开始在银行业站稳了脚跟；反过来，在陈弼臣的大力扶植下，一大批原来不为人所注目的华人中小业主，逐步发展成在泰国和东南亚各地充当重要角色的大企业家。
（2）“疑人不用，用人不疑”
陈弼臣经营盘谷银行，主要靠的是他那“疑人不用，用人不疑”的“用人之道”。他对人才特别器重，凡被看中的人才，他都授予大权，放手使用。他在担任盘谷银行董事长的20多年里，亲自为盘谷银行物色了一大批有专长的人才，包括工业信贷及农业信贷方面的经营人才，以及市场、计划方面的研究人才。他专门成立了研究及计划部门，来为他充当外脑和助手，从而使盘谷银行这个庞大的金融机构工作有条不紊，效率甚高。
陈弼臣的用人之道还体现在选拔接班人上。他懂得“创业维艰、守业不易” 的道理。家庭企业衰落的现象，不但在东南亚国家、日本和香港地区普遍存在，甚至在美国也不乏其例。究其原因，不少是因创业者没有对接班人问题作出合理安排，继承人只图坐享父荫，缺乏追求不息的事业心。陈弼臣牢记这些教训，很注意在子女身上进行“智力投资”:先后送六子一女到英、美等国接受一流的高等教育，学成后干一段实际工作，着力培养实干精神，然后再根据实际工作情况委以银行要职。陈弼臣的得力助手和接班人陈有汉，正是这样培养出来的。
有了大批的优秀人才，盘谷银行的经营业务不断发展。1954年，陈弼臣及时制订出进一步扩大国际贸易活动的计划，建立海外业务网:首先在香港开设了盘谷银行的第一家海外分行，开创泰国银行在香港设立分行之先河；接着又先后在日本、英国、台湾和东南亚的重要城市开设海外分行。
泰国每年有价值近百亿美元的商品出口贸易，其中有40%是由盘谷银行资助的。此外，盘谷银行还经营大米贸易、制糖工业；20世纪70年代中期，盘谷银行又收购了数家纺织工厂。
20世纪80年代上半期，西方世界经济处于衰退，但盘谷银行的经营业务却蒸蒸日上，资产增长了20多亿美元。
案例十四：可口可乐痛失灵魂人物
65岁的美国可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔因患肺癌引起的并发症抢救无效，于1997年10月18日在亚特兰大去世。或许是自幼生长在古巴的原因，戈伊苏埃塔迷上了古巴雪茄烟，而正是这一嗜好夺去了他的生命。
戈伊苏埃塔在美国企业界叱咤风云，被人视为商界英雄，与之并肩的无不声名显赫，如微软公司的比尔·盖茨、通用电气公司的杰克·韦尔奇等。近年来，可口可乐公司连续被评为全美最佳公司之首，这与戈伊苏埃塔经营、管理有道关系巨大。
太阳信托银行主席、可口可乐董事威廉斯称赞他是“一位无比聪明及远见卓识的人，又富于同情心。他这种品质有益于公司及整个社会”。
戈伊苏埃塔的经历非常富有传奇色彩。他出生于古巴富商之家，受教于美国。但他步入切赛尔军事学校时，英文一点不懂。据说为此他把英文电影看了一遍又一遍以掌握英文。后来，他以全班第十名的成绩毕业于名校耶鲁大学。
1954年，戈伊苏埃塔学成回到古巴，在古巴的可口可乐公司任职。1960年，古巴发生革命，戈伊苏埃塔与妻子乘坐一艘船流亡美国，在佛罗里达登岸时，他身上仅有40美元及100股可乐股份。据说这100股可乐股份现值300多万美元。但戈伊苏埃塔视之为瑰宝，37年来一股也未出售。到1997年，戈伊苏埃塔已成为美国第一百二十位最有钱的人，财富达13亿美元。
戈伊苏埃塔在学校主修化学，入公司后一直是技术官员。但在漫长的可口可乐公司行政职员生涯中，他却能将自己技术方面的特长融合到管理中，创造了无比辉煌的业绩。
1980年5月，化学工程师出身的戈伊苏埃塔被任命为可口可乐总裁，正逢可口可乐业务下滑、风雨飘摇之时。百事可乐在美国乃至世界各地对可口可乐进行全面的商业攻势，来势汹汹，大有后来居上之势。
随着戈伊苏埃塔上任，戈伊苏埃塔旋风也随之而起。他一反公司固步自封的传统，采取大胆策略。在行政上，戈伊苏埃塔要求各地经理将五年计划改为三年；他召集了全球最优秀的5个经理来到美国棕榈泉开会，向他们许诺，可口可乐被动的日子业已结束。他强硬地宣布:“一些不适应政策的人—不论他是谁，都有被炒鱿鱼的危险。”
戈伊苏埃塔认为:公司员工在注重市场占有率的同时，忽略了利润。为此，一些不重视利润的高级主管以及对抗其权威的经理相继被撤职。这一系列行动取得了有效成果。
在业务上，敢闯敢干的戈伊苏埃塔于1981年1月说服了可乐大老板洛普，用高蛋白玉米替代了白糖，节约了大量成本。紧接着，在他的全力支持下，1982
年7月，作为新产品的健康饮料隆重推出，一炮打响，到1983年底，健康饮料已成为全美第四大受欢迎的减肥饮料。
戈伊苏埃塔认为他的首要职责是为可乐股东带来巨大的回报。他富于进取的策略令可乐市值由他上台的50亿美元激增至目前的1500亿美元，公司营业额增加3倍，达180亿美元。
戈伊苏埃塔非常注重广告宣传，在他主持下制作的“这就是可口可乐”的广告节奏明快、效果极佳，甚至成为美国不少学生营火晚会的进行曲。
在戈伊苏埃塔之前，可口可乐业务趋向多元化，大量分散，包括酒、咖啡、工业用水处理，甚至养虾等等，戈伊苏埃塔接任后化繁为简，集中经营和发展饮品业务。戈伊苏埃塔此举极富远见，这可从1997年10月上旬—即戈伊苏埃塔去世前不久，百事可乐的一些举动得以证明:百事可乐最近宣布逐步退出其在快餐业庞大的业务，专心致志地发展饮料业务。
自出任行政总裁以来，戈伊苏埃塔惟一一次投资饮品以外的业务，是在 1982年以当时市价两倍的7.5亿美元收购曾拍摄1700多部经典影片的哥伦比亚电影公司。这在当时颇令人震惊，但对戈伊苏埃塔来说却是得意的一笔。
当时一些财务人员对这笔交易非常不满，认为出价过高，且饮料公司搞电影公司纯属外行。可口可乐股价也因此下滑许多。然而戈伊苏埃塔坚信，抓紧哥伦比亚电影公司，对可口可乐发展有利无害。
可口可乐这一大举措逐渐显出明智之处，哥伦比亚公司业绩不错，赚钱不少，而且厉害的是，戈伊苏埃塔暗地指示哥伦比亚公司在拍摄影片时着力宣传可口可乐饮料，并在影片中加入蔑视百事可乐的一些较隐晦的情节，这无疑大大为可口可乐做了免费宣传。
正当人们赞叹戈伊苏埃塔购买哥伦比亚公司的妙招时，戈伊苏埃塔却于 1989年决定将哥伦比亚公司卖给日本索尼公司，这是当时最大一家日本企业收购美国企业的例子。戈伊苏埃塔如此做，为可口可乐赚进了数以十亿计的美元。用戈伊苏埃塔的话说:“我们可以追求更健康的获利状况。”
对戈伊苏埃塔来说，其商业生涯的一个高峰是在1996年亚特兰大奥运会上，可口可乐利用这一机会，在全世界面前再次树起了大旗，并将百事可乐驱出舞台。美国《财富》杂志在年底以封面文章赞扬可口可乐的业绩，并在戈伊苏埃塔的照片旁做了精彩的注脚:戈伊苏埃塔把百事踢出市场。
戈伊苏埃塔干练、勤奋，外表温文尔雅却又非常自傲，极重气派。他自称 “非常有毅力、工作玩命”。就是自1997年9月被诊断为癌症。住院期间，他仍不改工作狂性格，命令助手定时向他汇报业务上的一切。
目前，戈伊苏埃塔去世后，可口可乐一切顺利。据说，董事会正安排首席营运主管艾维斯特接任行政总裁。
案例十五：关心雇员的默尔·诺曼化妆品公司
很少有哪个公司的雇员能享受像默尔·诺曼公司在加利福尼亚利西尔玛总部及工厂工作的雇员所享受到的福利。每一个为这家化妆品制造公司工作的人都享受着令人羡慕的福利:花上25美分就能得到一份以上等排骨和杏仁鲒鱼为特色的7道菜的午餐；有法国著名厨师提供的各种丰富的点心和面包；通常支付费用的10%就能找到公司雇用的牙科大夫并把牙补好；以批发价从公司拥有的加油站购买汽油；每两周就能于星期六晚上在公司豪华的小剧场免费观看首轮放映的影片；以及一份由公司高层管理人员们端出的圣诞节自助式火鸡午餐；他们还向每个雇员提供一张红利支票，支付一周的额外薪水。
这种对待雇员的全面仁慈态度就是由默尔·诺曼提出的。这位妇女于1931 年11月创建了这家公司，并制定把“像家人那样对待雇员”作为公司的一项政策。
在她的化妆品公司成功以前，生活对默尔·诺曼来说远不是轻而易举的。在20世纪20年代，她干过各种各样低贱的工作，从没有赚到过足够的钱，只能勉强买得起她与丈夫、父母、一个侄女和两个侄子共享的一座小平房。
就像她那个时代的多数职业妇女一样，默尔·诺曼外出工作只是出于生计。她的丈夫安迪·诺曼是一个推销员，为了追求他的发财梦，这对夫妇在6年里搬了7次家，纵横穿行了整个美国，于1919年在加州圣莫尼卡安顿下来，安迪在那儿建立了一家房地产公司，但前景惨淡，决定继续搬家。
然而，这次默尔·诺曼不太愿意把赌注都押在未来的路途上。太太出于生计，她说服丈夫支持她创办一家自己的企业:汉堡包售货亭。很快，这个售货亭在其附近的工厂和仓库工人中成为一个颇受欢迎的午餐地点，这主要得益于它出售的特别松软的汉堡包，这是通过把生鸡蛋和切好的肉搅拌在一起按一种秘密的食谱配方制作而成的。
尽管她的汉堡包售货亭大受欢迎，但是默尔·诺曼认识到，经营一家只供应一种产品而且其生意只集中于午餐时间的小饭店只能赚到有限的钱。1923
年，她关闭了汉堡包售货亭，转而开设一家新的全天营业饭店，供应早、中、晚三餐。但新饭店在刚开张几分钟后就关闭了。原因是一位愤怒的顾客为店里没有烤奶蛋饼的铁模而责骂她，而她对自己一大早就关闭饭店的举止解释为:“当你经营一个企业时，你总是假定你自己了解这一行。我甚至不知道要去搞一副烤奶蛋饼用的铁模。因此我关门了。”
从这次实践中，她学到了宝贵的一课:下次创办企业时要更加审慎地着手，更加小心地规划。
之后，诺曼为一名叫杜莫尔的医生工作，从中学会了为自己的化妆品配方。到1927年，诺曼试验出一种粉底油膏，并相信它已相当不错，足以出售给公众。然而，饭店的失败仍然记忆犹新，这位40岁的企业家并不想轻率地投入这项事业。于是，诺曼一边仍然在杜莫尔那里工作，一边开始悄悄地向朋友和熟人们出售她的“粉底霜”。在此同时，还开发出其它美容产品，如洁肤剂、冷霜和扑面粉等。
由于支付不起报纸广告费，诺曼只得依靠口头介绍来为她的家庭工作室招徕新顾客。任何带朋友来工作室的顾客以及她的朋友，诺曼都提供一次免费化妆，以鼓励口头介绍。
虽然这样做既费钱又费时，但诺曼相信如果顾客喜欢化妆的效果，她们就会购买这种产品。 历史证明默尔·诺曼是正确的。通过提供这种免费的化妆服务来促销，她的这家以其本人名字命名的公司发展成为不稳定的化妆品市场中最能持续保持赢利的公司之一。1983年，默尔·诺曼公司在世界2500个工作室的销售额从
1978年的6000万美元跃至1.8亿美元，这得益于公司坚持实行其产品免费示范的政策。
诺曼是一非常坚决果断的女人，她对自己的最终成功充满信心，而且善于听取旁人的意见。在她侄子的建议下，诺曼在圣巴巴拉开办了第二家默尔·诺曼工作室。
结果圣巴巴拉的工作室非常成功，以至于在1934年它创办的一年内又诞生了另外70家默尔·诺曼工作室。这些工作室并非特许经营，而是由经营者拥有的独立企业，这些经营者同意只使用默尔·诺曼的产品，并遵循公司的其他准则。
到1939年，已经有600家默尔·诺曼工作室，主要位于西部、南部和中西部，其中绝大多数为妇女所拥有。
最初，默尔·诺曼本人亲自训练所有新的工作室拥有人，但是随着企业的发展，她不得不设计一些教导她们的其他方法。1936年，她开始出版《默尔·
诺曼公司新闻报》，让交易商了解公司的最新发展。两年以后，她接着又创建了默尔·诺曼训练学校，这个学校在全国流动，为工作室拥有人不断提供销售训练，而且每年都举行一年一度的销售大会，吸引全国各地的工作室拥有人。
诺曼的成功不仅为她本人带来了荣誉和金钱，而且她为妇女提供了就业的机会和信心。在开办工作室之前，很多妇女的境遇是与诺曼刚开始时差不多的。单就这方面而言，诺曼的成功是骄人的。
