绩效测评
第二章 绩效分析与评价
一、 绩效评价概述
(一)绩效的基本观念
1.基本观点
何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食，处事小心谨慎。另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一样。
今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队。毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。什么是优秀员工？优秀员工就是团队中的“参赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。企业是否又在老生常谈？那些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队的任务而共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。
通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而不舍。一旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致。首先，应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满意。其次，也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展宏图，鹏程万里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。要领导好团队需要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。
这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。
对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到了破坏。同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组的业绩也必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个连续的过程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。绩效评价（Performance
appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专业人员被问及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新的制度工作”。美国通过对使用绩效评价制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满；另一份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资源高级管理人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”！一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的七大致命疾病之一。
绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论和实证研究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与评估通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求作出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也是与企业部门分工的层级结构相适应的。这种思路有以下几个假设：①职务分析与职务描述能够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动都可以用事先的定性或者定量的描述确定。②职务活动之间的联系与衔接十分紧密，组织中的所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的整体绩效等于各个组织成员绩效之和。③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也可以事先预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内的职务功能划分不会飞速地发展。
显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。如果说传统工业中，这些假设可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环境相适应，那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态的市场环境日益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交通相关的员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。
询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”
留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。人们需要知道他们做得怎么样。而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们。业绩评估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。业绩评估的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。
最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过于引起法律纠纷。试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。在这种情形下，那些价值受到怀疑的雇员处境就不妙了。
职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。无论怎样，PA数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。经理可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。
绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础。大多数经理认为，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓励出色业绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人和小组给予相应的奖励。
绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇和调动等方面的决策。例如，自尊对于动力是必不可少的。因此，评价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。坦率无情的业绩描述构成的PA制度，往往使得一些人失去动力。
员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力时十分有用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。如果当其业绩水平不能被接受时，则可能会受到适当的降级甚至撤职处理。当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，员工解雇与否常见地是依据资历而定。然而当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩记录可能会是一个更重要的判断标准。
有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行为的最好预言是过去发生过的行为。但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不能准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。因此，绩效评估是可产生控制及指导一个组织的过程所需信息的一种检查程序。这种评估程度通常由生产第一线的基层开始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。最后，整个组织的绩效则由其较高层主管加以评估。
既然PA常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感到困惑——为什么组织不把它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、增加工资、解雇，转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中做出决策的话，有些组织可能便会抛弃掉绩效评价制度。如果经理能够得到保证，他们永远不会被要求到法庭上保护自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许PA不会成为一个重要的管理任务。然而，考虑到对PA数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来：虽然修订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。
鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继续成为人力资源管理中优先考虑的事。通过这种努力必须记住，绩效评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。同时，评价者必须考虑那些在员工的控制之外但却能影响他们业绩的制度因素。
绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。显然，人力资源专业人员制定和协调PA制度方面起着重要的作用。然而，要想使评价过程取得成功，全体直线管理者必须是制度中的主要参与者，以这种方式进行的
PA便具有得到成功贯彻的最好机会。
同时绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。
在了解到绩效管理的基本观念之后，让我们看一下和绩效管理有关的现代企业中个人角色转换和绩效评估之间的关系。
在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，“追求个人卓越”的个人主义在企业文化中占据重要的地位。随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代，企业员工面临更高的要求、更大的压力和更多的挑战。因此员工只有积极、主动地提高自己的综合技能并适当调整自己的价值取向，完成从一名工人到团队成员的角色转换，才能在日益激烈的竞争中求得生存和发展。
在面向过程的横向组织中，企业的战略目标分解到核心过程，再按过程划分规则不断分解直到各个团队。团队而不是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责，员工的角色从一般工人转变为团队成员。
并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由2～20个具备互补技能的人组成的，具有共同团队目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，为达到目标团队成员相互负责、彼此依赖。个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工体系下，工人就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工由一个一般的工人转变为一个具有多种职能的专业工作者。
显而易见，员工从一般的工人转变为团队成员，这一变化对于长久处于职能分工体系中的员工来说将是一次不小的挑战。团队中的每一个人，都不能再以过去的工作方式，他们必须积极主动地提供自己的综合技能、调整自己的价值取向。不能顺利完成这一转换过程的人势必会在企业扁平化的潮流中被时代淘汰出局，昨天再优秀的员工也只能成为不能适应现代化社会发展的昨日黄花
2.绩效衡量标准
为了进行有效的绩效管理，必须建立绩效衡量标准。
为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
例如，当詹姆士·瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么——产品，流程，产出水平，业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。许多企业对于绩效标准的定义不同，便可以归纳为以下四类：
①竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。
②最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
③绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
④标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。
建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票，比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的。绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。
许多管理者和员工都认为它是毫无用处和多余的，不外是一种象征式的程序，原因主要有两方面：
第一是管理者偏差和准备不足。我们所熟知的个人偏差和晕圈效应——以片面的资料来判断员工的整体表现；均得倾向——避免给予员工极佳或极差的评价；过宽或过严——对所有员工的表现要求太低或太高；个人偏见——管理者以个人喜好来判断员工，而不是以其表现；末位效应（Recency
Effect)——管理者只注意员工的近期表现，而忽视较前和整体的工作表现；把员工定型 ——员工一旦在管理者心目中定了型，如勤奋或懒惰，管理者便不会客观分析其工作表现了。
组织的绩效评估系统各式各样，有的是成功的，有的是失败的，还有一些在经常不断地改进之中。但基于人力资源开发与管理的要求这些评估系统都有三个共同的基础，即为实现目标的决心，绩效分析、绩效测量。
任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等等。
衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”
有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的，建立绩效标准体系包括以下步骤：
（1） 计划
决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
（2） 收集数据
确定数据来源（其他组织，数据库或刊物），接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。
（3） 分析结果
比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能客观地估计哪些可以被自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
（4） 进行改进
决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
（5） 检查进度
了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：
①绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对自己的目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。
②在一个地方运用得好的东西未必到另一地方仍然适用。
③尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。
④确定其他组织提供的数据是它们确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
⑤从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。
最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是它们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。
有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门之间传递最佳运作经验。
(二)绩效评估的目的和作用
1.目的
任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效评估，因为绩效评估是其他人力资源活动获取相关信息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与这种获取信息的功能紧密相关。
绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织计划的依据。依据不同的目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。
判断型的绩效评估主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较。判断的绩效评估经常用来作为控制员工行为的过程。如受欢迎的行为会获得增加工资、晋升、进入高层职务的培养发展项目等。使人失望的行为结果会导致减少工资、降职、调动、甚至开除。判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培训项目提供了很有价值的反馈信息。
英国学者格雷厄姆在他的《人力资源管理——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目的：
①协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资。
②决定员工将来的任用，例如他是否应留现职、调职、晋升、降职或解雇。
③了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进
④告知他的成果，承认他的功劳，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。
因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用与培训）和激励（工资与反馈）都有很大关系。
而美国知名的组织行为专家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的：
①晋升、离职及调职的决定；
②组织对员工的绩效评估的反馈；
③个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；
④报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬；
⑤评估甄选以及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关联性的在内；
⑥了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要；
⑦评估培训与发展决定成效的标准；
⑧工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。
除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协调员。在部门中，这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作与部门之间的活动，他们的介入会使团体绩效有显著提高。从绩效评估的角度来看，这类人的任务绩效并不突出，而周边绩效行为却很优秀，从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容
也可以问下面这样的问题：
①你觉得自己做得怎么样？
②你觉得自己的长处是什么？
③你在工作中最喜欢/不喜欢什么？
④你为什么认为项目运行良好？
⑤你为什么认为自己没有达到目标？
讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。
鼓励绩效分析，不要只是提出表扬或指责，要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。
不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生，只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明的反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。
形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。
有些管理者断言，由下属来评价管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的倡导者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而批评者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有成功机会的话，则有一点是很清楚的，必须对评价者的姓名进行保密。如果在任何评价资料中能够轻易地辨别出评价人，则在小部门中对评价进行保密是很困难的。
长期以来，同行评价的倡议者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，那么这种办法是可靠的，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用工作小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同行的评价可能会愈来愈受欢迎。由小组成员实施评价的优点如下：
①小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更为准确地做出评价；
②同行的压力对小组成员来说是一个有力的促进因素；
③那些认识到小组中的同行将会评价他们工作的成员，会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高；
④同行的评价中包括众多观点且不针对某一个人。
同行评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组贡献方面所遇到的困难。另外，有些小组成员在评价他们的同事时可能感到不自在。因此，对于参与绩效评价的小组成员进行PA培训也是必要的。
2.作用
个人与组织的绩效评估是管理的基本任务。首先，没有绩效评估就无法作出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划纠正任何可识别的工作失误。其次，绩效评估提供的资料可以作为提升职务，工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评估最常见的作用。第三，绩效评估使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评估提供了这种反馈。
绩效评估是目标设定、记录评估过程。最高管理层拟定的整个组织的大目标，组织中所有部门则需制定可促进整个组织目标的政策措施，每一部门都必须将组织和各部门目标作为员工绩效的明确标准。这一标准一旦决定，实际绩效必须加以记录，并按时与所定标准比较。实际绩效必须采取行动使之与既定标准相吻合。
绩效评估是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。
但是，在人力资源管理工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评估须适合很多目的，从评估成效到评定一位管理者的效能，评估培训的努力，以至作出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。此外，绩效评估时，还会发生很多伦理以及情感的问题，其结果对人力资源管理与开发有极大的影响。
业绩评估是需要准备的，管理者需要收集关于下属员工表现资料，实质的工作例子，自己对每位员工表现判断的原因，明确一些希望员工应继续努力或改善的具体建议。有一位管理者，在一次业绩评核中，他的员工突然问他：“你去年说今年把我升职，为什么现在不算数呢？”幸好这管理者在事前把去年和这员工面谈的纪录看过，去年的协议是这员工需要达到某方面的要求升职，于是，管理者便跟这位员工讨论他尚未达到的要求，并提出改善的办法，重申如果员工达到要求，升职是必然的。这样便把原来可以是对这员工有极坏影响的事变为激励这员工的有效工具。由此可见事前准备的重要。
大多数组织都有管理其他资源以及监督利用这些资源的标准控制系统，但是管理人力资源的系统还没有真正的管理标准系统。当然，制造业的绩效评估比较简单而容易，因为工人们的报酬可根据产品的数量和质量进行评估鉴定，而服务性行业和其他行业，员工的工作和绩效就比较难以衡量，对这类工作的绩效评估总带有一些主观性，很难有具体的评估过程。因此，管理人员与员工对评估的标准、方法和程序往往发生冲突。
绩效评估在人力资源管理中特别重要，因为绩效评估给人力资源管理各个方面提供反馈的信息，它是整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理强有力的重要方法之一。总之，绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效评估是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
对于许多组织来说，评价系统的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个潜在的问题，并且可能是对PA不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，美国伊斯曼化学公司（Eastman
Chemical Company）发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，另一个针对报酬，第三个则针对选择。
一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。实际上，PA数据对许多人力资源职能领域的应用都有潜在的价值。
绩效评价等级可能会有助于对工作申请者业绩的预测。例如，它可以通过一个公司中的成功的经理们（通过PA识别出来的）在执行重要任务时表现的行为来确定。于是这些数据为评价通过行为描述面试的申请者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，员工的等级也可能被用作与对应的测试分数相比较的变量。在这个例子中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。
在评价一个公司的人力资源时，必须要得到能够描述出所有员工，特别是重要管理人员的提升的可能和潜力数据。管理的后续计划是所有公司都十分关心的问题，一个设计完善的评价系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣的剖析来支持这项工作。
绩效评价应指出员工对培训和发展方面特定的需要。例如，如果玛丽·琼斯（Mary Jones）的工作要求具有技术方面的写作技能，而她在该条件上得到了一个勉强合格的评价，那么就有可能要求她在书面交流方面需要进行额外的培训。如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可能建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。一种评价制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但当评价数据值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。
实际上，组织正开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，这些来源的运用被称为“360度反馈”。例如美国，密尔沃克互助保险公司，使用了一种直接领导评价、自我评价和同行评价相结合的方法。这家公司发现，这种称为“一致评价过程”的方法能够产生更富有意义的评价。
一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在评价系统中，参与者之的高度信任和对他们的培训是必需的。当采用一个评价者组合来进行评价时，这些因素的重要性也随之增加。然而，正在编制的公司的需要对传统的自上而下的考绩方法，采取革新的方式。
你总可以获得以下好处：
①你会清楚公司期望你做些什么；
②你能够参与制定你的绩效计划；
③你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；
④你将学会辅导的好处；
⑤你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；
⑥你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；
⑦你会和同事一样，得到综合性的学习材料；
⑧你将按照自己的需要从这些材料中学习，并有机会与同行讨论你的学习心得。
小组评价是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也是挺困难的。
在一家小公司里，300名工薪人士使用一种包含17种特定的因素的等级评定法来评价他们自己。每名员工的指导教师也对员工做出评价，并且之后二者需要对重大差异进行调整。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们——在很大程度上——处于评价自己业绩的最佳位置。许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。另外，由于员工发展是自我的发展，所以自我评价的员工变得更加积极和主动。自我评价对那些首先重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。
绩效评估是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但是要使培训发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效的评估来获得，同时，培训的效果如何都需要通过绩效评估来判定。
员工的报酬要根据绩效评估的结果来确定。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是运用是否合理就必须要有绩效评估的结果做基础。从绩效评估的作用来看，它是企业人力资源管理与开发的一项基础工作，是管理者与员工之间的活动，在这一过程中的各种活动、有关方面就形成了企业的绩效评估系统。它一般包括组织的政策、程序、支持这一活动的资源，还有评估的时间、次数、评估者与评估对象、测量的程序、评估的记录方法，信息的储存与发送方法等，如图2-1所示。
图2-1（此处图略） 绩效评估系统
有效的业绩评估还有以下作用：
①鼓励先进；
②为你的员工提供有助其发展的反馈；
③建立员工的文件档案，使得有关人事的安排（如解雇）有了法律依据；
④将业绩表现的结果与工资福利挂钩；
⑤刺激员工们的积极性，激励他们取得更高水平的成就；
⑥解决阻碍达到最优生产率的问题；
⑦澄清有关员工的业绩与管理支持的预期。
所有机构都不应忽视上述目标的任何机会。
销售主管的两用考察单
Delstar集团有一页总结单以保证推销员能获得其所需的指导并帮助主管们学得如何给予指导。
卡罗·格里森见过好多这种情况：当那些工作优秀的人被提升到主管或经理的位置后，经常发生的情况是，他们不知道如何开展新的工作，没有人告诉他们。他们或者失败（不再是宝贵的人才），或者惨淡经营。格里森说：“主管和经理们以为别的主管和经理知道干什么。”他是以菲尼克斯为基地、拥有21家商店的Delstar集团的培训与发展处主任。
Delstar集团很清楚这个问题。它曾两次获得亚利桑那州年度最佳企业奖。这家公司正在迅速发展，不断需要新的主管。但是，像其他零售商一样，它雇用了很多刚入门的职员，对于那些获得提升的职员来说，管理人是一种新的经历。
在经商的前20年里，Delstar创建者帕姆·戴尔·杜卡或她的经理们没有正式培训过新的主管。但是到80年代后期的公司蓬勃发展之际，戴尔·杜卡聘请了格里森，一位经验丰富的培训者。
现在，格里森培训Delstar所有的新的推销员，她还设置了一门为期3个月的课程，讲授新任主管关于管理的基础知识。
(三)绩效评价的现代方法
1.绩效评价过程
在前面已讨论过的许多外部和内部因素都能影响到评价过程。例如，法律要求评价制度不应具有歧视性。在1977年米斯特雷塔对桑迪亚公司（西方电子公司的一个子公司）案的诉讼中，联邦地方法庭法官就否决了该公司，并陈述如下：“我们有足够详尽的证据显示，在贯穿整个业绩等级分配过程中出现年龄歧视及与年龄有关的政策，以致损害了被保护年龄组的利益。”阿尔比马尔造纸公司对穆迪公司案的诉讼，支持了绩效评价的选择测试要求的有效性。组织应避免使用那些对被保护阶层造成不相称的负面影响的任何评价方法。
工会是另一个可能影响公司评价过程的外部因素。传统上工会强调把资历作为提升和加薪的依据。例如，他们强调对使用设计旨在这些目的的绩效评价制度的管理方法。
内部环境中的因素也能影响到绩效评价过程。例如，企业文化的类型能有利或妨碍这个过程。当今处在动态中的组织，必须愈来愈重视利用工作小组来完成工作，且要认识到全部工作小组的努力结果和个人的贡献。一个封闭的、缺乏信任的企业文化不能够成为个人或工作小组的努力提供所需要的环境。在这样一个环境中，即使个人可能努力地做好工作，但业绩也往往难以实现。认可这个环境中的真正贡献，可能是十分困难的。
确定特定的是PA过程的起点，如下图所示。一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种的期望的目的。因此，管理者应选择那些认为是最重要的，并能真正得以实现的特定的PA目标。例如，有些公司想强调员工的发展，而其他组织则想集中于行政管理决策，比如工资的调整。由于管理部门不能确定希望评价制度完成什么，所以致使许多评价制度走向失败。管理部门往往对一种方法期望得太多。
在建立了特定的绩效评价目标之后，工人和工作小组必须明白在他们的任务中希望得到什么。让员工知道对他们的期望便是一种最重要的员工关系任务。
在评价的最后阶段，评价者可观察工作的完成情况，并根据所建立的业绩标准对它进行评价，然后将评价结果通知工人本人。与基层主管共同讨论绩效评价，从而有利于工作要求的再建立。
绩效测评
外部环境
内部环境
确定特定的绩效评价目标
↓
建立工作期望
(作业分析)
↓
检查所完成
的工作
↓
评价业绩
↓
与员一起讨论评价
图2-2（此处图略） 绩效评价的过程
最好的销售人员可能并不会成为一个成功的地区销售经理。最好的计算机程序员如果被提升为数据处理经理，则可能是一个重大错误。过于强调技术而忽视其他同样的重要的技能，是在将员工提升到管理工作岗位中常见的一种错误。对这个问题的认识促使一些公司将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来。
外部环境
内部环境
确定特定的绩效评价目标
↓建立工作期望
(作业分析)
↓检查所完成的工作
↓评价业绩
↓与员一起讨论评价
图2-2（此处图略）绩效评价的过程
（1）绩效管理从组织的最高层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标
各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。
（2）绩效协议
下一步是个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：
①工作岗位中有关成果的关键领域与这些关键领域相联系的目标和绩效标准。
②工作计划和个人发展计划完成工作要求所需要的技术和能力。
(3)不断的审查
个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这连续审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。
良好的绩效可以通过表扬、认可承担责任更大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。
（4）正式的绩效审查
正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议。
在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效评价方案的责任。但最为重要的一点是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人可能对评价方案的实际实施负责，并且，如果评价方案想取得成功，他们就必须直接地参与到方案中来。
2.绩效评价方法
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反馈信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。
管理者可能会在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而设计诸如目标管理这种协作方法，则有助于员工在发展技能方面更有成效。
如今，在大多数的机构里，尤其在新成立的或发展的迅速的企业里，恰恰个人决定了工作的结果。例如，两个电脑程序员为相似的最终用户设计相似的软件。每人完成任务的方法都不一样——他们个人的教育水平和工作经历把他们引向不同的方向。如果他们两人设计的结果都很好，那么就完全没有比较的基础了。
像这样的例子，一个雇员没有正式的码尺来衡量他或她自己的业绩。不错，的确有像准时上班、合作、积极的态度以及按时完成任务这样的优点，但这些项目经常是十分主观的。下面来说明一下绩效评价方法。
（1）关键事件法
要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
（2）叙述法
只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。
当然，在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。
①民意测验法
该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。
此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。
②依表评估法
绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果，如表
2-1所示。
③排列评估法
另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人
④对比评估法
对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。
以下表为例，图中有五名评估对象。用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。如下表中，B被评估为工作质量最高，A被评估为创造性最强。
⑤欧德伟法
该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。
以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，但由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。
（3）硬性分布法
需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之
20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
（4）强制选择业绩报告
要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。
（5）加权业绩考核报告
评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。
（6）作业标准法
作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。
标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。
（7）排列法
评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。
（8）平行比较法
平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。
3.给出反馈和绩效审查
反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：
（1） 在工作岗位中建立反馈机制
有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后48个小时内提供反馈信息。
（2） 对实际发生的事件进行反馈
反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”
（3） 描述，不要判断
反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个员工产生偏见。
（4） 指出具体的行为
所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。
（5） 询问问题
要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？” “仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？"
（6） 选择关键的问题
选出关键的问题只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过分，下属将会产生抵触心理，从而使你一无收获。
（7） 集中在那些可以进行绩效改进的方面
不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。
（8） 提供肯定性的反馈
除了反馈那些需要的改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。
传统上，绩效评价往往由员工的直接领导进行。现在仍然是这种情况，选用这一评价方式有几个适当的原因：第一，直接领导通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。第二，直接领导对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，直接管理者的威信就可能受到削弱。最后，下层的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节，并且——就像以前提到的——评价方案和员工发展常常是紧密相连的。
关于如何举行绩效审查会议有五条必备的原则，它们是：
①充分准备
在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。
②创造一个良好的气氛
成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。
③会议的结构要清楚
会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。
④使用表扬
如果可能的话，你开始应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们需要鼓励和欣赏。
⑤主要让个人谈论
这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定的答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。
(四)周边绩效
自从1964年提出企业员工的“非角色内行为”后，人力资源管理学家对相关的职员职务外行为概念，如组织公民行为、组织自发性行为、新社会组织行为、周边绩效等进行了深入的探讨。
1.Katz对个体在组织中的行为模式的研究
Katz在1964年的研究中认为，个体在组织中和三种行为对于组织的生存与发展至关重要。首先，员工加入一个组织并且一直保留在这个组织中；其次，能够可靠、有效地完成或者超过组织角色所要求的绩效标准；最后，独创性地和自发地做一些在组织角色要求以外的“分外事”，并且这些分外行为对组织是有益的。katz认为，“一个完全依靠职务规范规定行为的组织是脆弱的。”特别是第三种行为，对于每一组织，不论是企业还是其他的非赢利性组织的生存与发展是至关重要的。
2.关于组织公民行为的研究
Smith、Organ和Near提出了组织公民行为的概念。Organ认为组织公民行为是这样的一种行为：这种行为没有被组织的正式奖励制度规定，是自发的、不成文的，但是，这种行为对组织的功能有催化、促进作用。
3.有关组织自发性的研究
George和Brief认为组织自发性是一种职务要求以外的自愿行为，而这种行为对组织的效率有积极的影响。他们认为组织自发性有以下的几种行为：
(1)帮助同事。比如潜在的问题加以提醒，共享资源，帮助他人完成工作等。
(2)保护组织。消除火害隐患，对于可能发生的工伤事故加以预防，解除可能存在的事故隐患等等。
(3)提出建设性建议，这关系到企业的未来发展。
(4)自我发展。这和企业的短期经济效益并没有很大的关系，但这却可以影响企业长期的战略性发展。
(5)传播良好意愿。员工对朋友说公司的待遇非常好，告诉他们公司的产品和服务质量非常可靠，为在该公司工作而感到自豪等等。
4.有关新社会组织行为的研究
Motowidlo和Brief对新社会组织行为作出如下的定义：
(1)这种行为由组织的一位成员完成；
(2)这种行为组织成员在完成组织的角色任务时发生，针对角色任务所规定的个体、群体或组织发挥作用；
(3)完成这种行为的意图是要提高个体、群众或者组织的福利。
5.有关周边绩效的研究
对周边绩效的有关研究，Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
(1)主动地执行不属于本职工作的任务；
(2)在工作时表现出超常的工作热情；
(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；
(4)坚持严格执行组织的规章制度；
(5)履行、支持和维护组织目标。
在此基础上，他俩又进一步把周边绩效分成两个方面：人际促进方面和工作投入方面。人际促进是有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气，
鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作。工作投入是以自律性行为为中心的，例如遵守规定、工作努力、首创精神。工作投入是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分，驱动人们提高组织的绩效。同时，工作投入也包括大量意志因素，导向性与坚持性是工作投入的一个显著特征。尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章等都是这一动机的体现。
(五)绩效管理失败分析
绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：
在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问题的事实。只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。
在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因，然后才能考虑那些控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度：
① 不能做某件事——能力；
② 不知道如何去做——技巧；
③ 不愿意做——态度；
④ 从你那里没有得到足够的支持或指导；
⑤ 没有完全理解员工应该做的事情；
⑥ 分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见；
⑦ 可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动；
⑧ 采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人；
⑨ 改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是有益的。下面三种忠告的办法是很可取的。
a.提供更多的支持和指导----你自己；
b.澄清对当事人的期望----两方共同；
c.发展当事人的能力和技巧----两方共同。
从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。
双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
1.影响有效业绩管理的六大障碍
(1)员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然。职员和经理都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。
(2)经理不知道员工怎样支配时间。有些职员效率极高，经理相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外任务。你怎么评估你不再操心的工作呢？加之，专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些经理也无法懂得。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因为这不就是业绩评估的目的吗？于是，经理首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如员工缺少的幽默感，工作环境凌乱，午餐时间太长等等。
(3)业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化。一年应该有4次工作讨论：一次制订未来12个月的工作目标，讨论过去12个月的工作报酬，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中的出现的一些问题。
(4)虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联。很多公司坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度；嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。在制订业绩目标时与员工一起制定一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法（因业绩提高，工资按一定的比例增加），每年肯定有更好的回报。
可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些公司里季度奖（讨论前一季度业绩后发放）已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平上。
(5)业绩评估掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能真实反映实际情况。一个经理评估所有的职员为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的经理，最好给某些人评个高于实际的级别。”或者一个经理实事求是地评价每个职员都优秀时他会担心那样会没有感到要提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有人被评为低些的档次；同样地，有时涉及评策一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满意一档。
(6)无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题。因为对许多经理来说， “批评”一词只是指消极的反应，他们避免给一个受重视的职员做业绩的评估。当一职员的工作平平时，有些经理会想：“如果我批评，情况也许会更糟，那样我更为难了。”于是这个职员被评为“满意”，并永不会正视其糟糕的业绩。
2. 诸多问题
关于雇员工作的问题：
(1)你的工作都要做哪些事情？
(2)你认为工作中哪件事情最重要？
(3)你的时间大多花费在做哪件事情上？
(4)判断你的工作的标准是什么？
(5)你认为你达到那些标准的程度如何？
(6)怎么样会使你的工作容易做些？
(7)你喜欢工作的哪些方面（不想改变的方面）？
(8)哪些方面你希望看到改变？如何改变？
关于业绩改进的问题：
(1)工作中哪些具体的变化会提高你的效率？为什么？
(2)目前工作的哪些领域你需要更多的经验和培训？
(3)那些经验和培训怎样能实现？
(4)在过去几年中你为承担更多的责任做了些什么准备？
(5)你认为我们在今后几年面对的最重要的问题是什么？
(6)你是否作了足够的准备来处理这些问题？
(7)预期五年后你将会做什么工作？
(8)你做了些什么准备来应付这些挑战？
当员工业绩较差时所问的问题：
(1)你制订的业绩约定有什么特点？
(2)那个约定有多少重要？
(3)发生了什么事使得你没能像你所保证的那样去做？
(4)为此（我、这个部门、其他人）发生了哪些问题？
(5)尽管有其他问题的影响，你能做什么来保证完成对你预期约定的业绩表现？
当发生具体情况时所问的问题：
(1)怎么回事？
(2)然后又发生了什么？
(3)你现在认为应该怎么做？
(4)这样做会怎样有助于解决问题？
(5)如果同样的情形再次出现，你会怎样处理？
(6)为什么你会用不同的方法来处理？
(7)这种方法可能为你带来什么样的问题？
关于促进自我评价的问题：
(1)你在这个工作中最大的实力是什么？
(2)你觉得什么地方需要一些额外的培训、发展等等？
(3)你有没有采取步骤来提高你工作中的能力、知识、技巧？
(4)你如何评价你的效率成绩？
(5)你认为我对你的效率评价如何？
3. 反向评估
反向评估即是雇员对主管进行评估。
位于得克萨斯州休斯顿的美国生产率和质量中心报告说，78%所谓的业绩问题都不是雇员的错。他们要么是因为工作设计得不合理，要么是目前的管理体系出了问题。
4.避免错误的建议
以下的方法也可以辅助管理者改善他们的业绩评估工作。
(1)传递信息。组织应教育员工和管理者懂得有关业绩评估的重要性和用途，解释它并非用来管束员工，反而有助他们发挥潜能。
(2)改善方法和制度。业绩评估本身虽然很有运用价值，但也要在适当的方法和制度下才能发挥其效用。因此，组织和管理者应做好工作分析，了解工作内容，并以适当的评核方法和形式（如管理者纪录员工工作上特别的事例和表现；应作周记或日记，以减低依靠记忆；应要定期与员工商讨其表现等），及赋予管理者某一程度的奖赏权力。
(3)对管理者的训练。一些管理研究显示，训练可以使管理者避免许多业绩评估的错误，例如只顾及受评者的优点，而忽略了一些员工需要改良的地方，因此，组织应该提供管理者这方面的正式训练。
(4)使员工投入。业绩评估是一个双向的过程，管理者鼓励员工参与设计业绩评估过程，提供意见等。此外，管理者应保持公正，使员工信任，和对其有信心，借着业绩评估来增进了解和设法改良工作表现。
(5)不断改良。任何制度或政策的实行，都需要作检讨和评核，组织可透过员工参与，利用问卷和面试搜集资料，衡量员工反应，尊重员工意见，尽量改善业绩评估的制度。
最后，笔者想强调，其业绩评估应是不断的，而不是半年或一年才来回顾以往的表现，管理者除了保持半年或一年定期正式的业绩评估外，也需作出非正式的业绩评估，紧贴着员工的工作，使一切补救行动都不会变得太迟！
5.常见的错误
许多绩效评价方法都受到了严厉批评。业绩评定表看起来已得到了最大的关注。在所有合理的方法中，一般批评所提出的许多问题并不是这种方法所固有的，而是反映出这种方法的不恰当使用。比如，评价者有可能没有受到足够的培训，或实际使用的评价方法与工作无关等。
传统绩效评价方法的一个潜在弱点是，它们缺乏客观性。例如业绩评定表中，通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都是难以衡量的。另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。
在评价中总会存在着一些主观性，但使用与工作有关的因素能够增加其客观性。主要基于个人特征的员工评价，会将评价者及公司置于员工和评价指导方针都站不住脚的位置上，公司将很难证明这些因素是与工作有关的。
当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，则便发生了晕轮错误。例如，会计总监戴维·爱德华兹非常重视整洁，并把它作为公司业绩效评价体系中的一个重要因素来使用。当戴维对他的高级会计职员卡尔·柯蒂斯进行绩效评价时，他注意到卡尔是个极不注意整洁的人，根据这一点给了他一个较低的评价。戴维还有意无意地让这个评价又转移到其他因素上，从而根据所有因素给了卡尔一个不应得的低评价。当然，如果卡尔很整洁的话，则可能发生相反的评价结果。无论怎样，晕轮错误对有关员工和组织都造成了损害。
给予员工不应受到的高评价被宽松的评价。这种行为产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用主观性（并且难以克服）强的业绩标准，并要求评价者与员工讨论评价结果时，这种行为最为盛行。宽松的评价会引起若干组织的问题。当与员工讨论其工作缺陷时，他们可能不知道需要提高自己的业绩，而继续维持现状。其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能会对宽松的评价感到不满，特别是如果涉及到提升和加薪时更是如此。最后，一个组织会发现，如果一个表现很差的员工有一个满意的评价记录，你想解雇他会是很困难的。
对一个员工的工作业绩过分地批评被称为严格。尽管宽松通常要比严格盛行，但有些经理评价采用的标准要比公司制定的标准更为苛刻。这种行为可能是对各种评价因素缺乏了解而造成的。如果一个经理对整个单位过分严格，则这个单位的工人在加薪和提升方面都将受到影响。对某个特定的人评价过分严格，则有受到歧视性指控的潜在可能。
一项研究显示，70%以上的被调查经理认为，抬高和降低的评价都是给下属故意做出的。如下表中是这些经理对他们这种作法的解释。结果指出，许多绩效评价制度的有效性是有缺陷的。应该对评价者进行培训来强调评价者产生错误的严重后果。
实际上每位员工都准确地知道何时安排自己的绩效评价。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效评价通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。
部门主管进行业绩效评价，可能他们员工的个人特征，如种族、宗教、性别、残疾或者年龄等有关方面存在着偏见。例如，因为美国联邦法律保护某些自认为优越种族的员工，所以歧视的存在仍然是评价过程中的一个问题。
评价中的歧视现象可能源于上述原因之外的许多其他因素。例如，态度温和的人可能仅仅因为其不对结果提出强硬的反对理由而得到苛刻的评价。这种人的行为与那些怒斥者形成鲜明的对比。这些怒斥者确信这样一句谚语：“吱吱叫声的轮子需要润滑油！”
实施绩效评价的部门经理们，有时会被控在耍弄他们的员工。在有些情况下，经理们实质上控制着评价过程的每个方面。由经理所操纵的评价，决定着员工们的加薪和提升决策，这就是经理如何滥用评价制度的一个例子。他们决定着评定等级，并时常试图向员工灌输他们的看法。一些承担结论性角色的评价者常常对员工严加防范。这种关系对员工的发展、士气和生产效率是非常不利的。
二、 绩效的心理学分析
（一）管理心理学模式
经理人员所要处理的最大问题是人的问题，他不仅要知道人类行为共有的特征，而且也必须了解一个人为什么要工作？他有些什么需要？在同样的工作条件之下，为什么有人觉得工作很满意而且非常卖力，有人却感到沮丧，提不起工作情绪？了解人类行为，才能预测人类行为，进而控制人类行为。
所谓的人类行为的特征，就是不论男女、老少、何种社会阶层以及任何时代、任何种属的人类，其不同于其他种属动物的行为的共同点是哪些。心理学家们的一般看法如下：
1.自发的
人类的行为具有自动自发的特性。外力可能影响他的行为，但无法控制其行为，外在的权力、命令无法使一个人产生真正的效忠行为。
2.有原因的
任何一种行为的产生都是有其起因的。遗传与环境可能是影响行为的因素，同时，外在条件亦可能影响人类内在的动机。
3.有目的的
一般而言，人类的行为不是盲目的，它不仅有起因而且是有目标的。有时候，三者看来毫不合理的行为，对某个人本身来说却是合乎他个人的目标的。
4.持久性的
行为指向目标，目标没有达成之前，行为一般是不会终止的。也许，人会改变行为的方式，或由外显行为转化为潜在行为。但还是继续不断地往目标进行。
5.可改变的
人类为了谋求目标的达成，不但常变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。这与其他受本能支配的动物行为不同，人类的行为是具有可塑性的。
达成心理契约是员工和雇主之间谈判的再谈判的一种不断发展的过程。但是，这种过程多数心照不宣，停留在有关未来上，某种程度上相信讲过的东西，随着职业的展开而显露的实际事件的假设之上。相互接纳的过程是职业展开的一个重要里程碑。这是心理契约第一次被批准的时期。但是，这个过程的能动性在于，无论雇主还是员工都不能完全相信彼此交换的信息，因而造成心理模糊的境况。例如，虽然新员工被允许分享组织机密，接受了一项重要的挑战任务，但是，他或她仍然会对组织的接纳，组织的工作定义是否能相信，或者代之以自身更高水平的内激励拿不定主意。另一方面，受到高度器重的员工能使雇主确信他们有所承诺，而同时正盘算着到别处去谋取一项更好的职业。专门小组研究中的许多毕业生讲，在他们毫无顾忌地向组织中的其他人透露离职的念头之前，自己很早就决定这样做了。他们对自己未能获得期望获得的奖励或工作感到极度沮丧。他们还感到，在达成一项他们认为是更加公平的心理契约的过程中，不能与自己的上司“平起平坐”。不幸的是，在许多这样导致分道扬镳的实例中，组织和员工都成了受害者。
尽管心理契约未加言明，但经过某个时期的“学习”或“社会化”后，从员工和上司（和作业班组）对彼此抱有强烈期望的意义上看，心理契约又是真实的。所以，双方容易受到不一致和失望的伤害----“事与愿违”。通过使心理契约尽可能明确的种种努力，这种失望及其后果可以有所改善。例如，作为实绩评定讨论的一部分，员工与上司可以力求明确地说各自在未来的半年至一年内对对方的假设和期望。应用到实绩评价中的目标管理原理要求上司与下属建立共同的目标。通常，这种目标促使隐式假设和期望再现出来。
一些组织正在运用专题讨论会帮助一个部门的一些人讨论和分享他们预期提供给组织的东西和作为报偿使他们想获取的东西。主管人员在讨论会上同样这么做，识别出他们想提供和想得到的东西。然后共享一览表，双方共同努力来找出存在着匹配不当的方面。
个体的行为原来就极度复杂，研究行为发生的原因，其复杂性无疑更为增加。心理学者对动机分类问题，意见颇一致。下面只拟介绍较为一般学者所接受的。
1.原始性动机（或生理起源动机，或非学得的动机）
(1)吃的动机--满足饥饿时生理上的需要。
(2)喝的动机--身体缺水的需要
(3)性的动机--满足内分泌控制以及动情时的需要。
(4)母性动机--满足生产后照顾幼小生物的需要。
(5)寻求知觉的动机--身体感官接受各种刺激的需要
(6)逃避各种不适刺激的动机--避开病痛或痛苦的需要。
(7)操作动机--满足身体肌肉活动的需要。
(8)睡眠与休息的动机--满足身体疲倦时恢复体力的需要。
2.衍生性动机（或社会起源动机，或学得的动机）
(1)权力动机--控制他人或事物的需要。
(2)归属动机--友爱亲情与隶属于团体（家庭或社会团体）的需要。
(3)成就动机--达到某种标准或达成某种目的需要。
(4)受尊重的动机--受到他人尊重的需要。
(5)其他的动机--性爱、自我实现、恐惧、攻击......等的需要。
动机还可分为内部动机和外部动机。
内部动机是以自我满足为目的形成的动机。由内部动机推动的行为，人不需要外附或外加奖励（激励），只是对活动本身、活动过程及其结果感兴趣就能激励一个人坚持自己的活动。例如，有些工程技术人员并不要求加薪、晋升、表扬等外在奖励，但依然自觉自愿地钻研业务，进行技术革新，对他们来说，工作的成功就是最大的奖励或满足。这就是内部动机在推动他们的行为，他们只要求内在的需要得到满足。
有的心理学家认为，内部动机由三种内驱力引起：一是好奇的内驱力。是一种要了解某种事物的欲望（求知欲），主要是出于人的好奇心和一种探究环境的倾向性心理。二是胜任的内驱力。即是好胜心。好胜心就是一种成就欲，一种要赢得成就的欲望。三是互惠的内驱力。即人们对和睦共处、协作活动的需要。在管理过程中，管理者应重视内部动机的作用。注意在工作中把组织目标同个人内在的满足结合起来，这样有助于增强员工的工作责任感和积极性，使员工从工作中获得更大的满足。
外部动机是指由外部刺激出来的动机。例如，为了免遭扣奖而注意产品质量，为了赢取先进荣誉称号而积极工作等，就属于这类动机。由外部动机引发的行为并非对活动本身感兴趣，而是对活动以外的奖励感兴趣，是要求对自己的需要予以外在的或外附的满足。在管理中，外在的满足手段如奖赏、表扬、批评、罚款等，用得比较多。
对人的工作来说，这两类动机都是不可缺少的，两者必须结合起来，才能使人的工作动力更充足，通过外在动机促使人追求符合社会和组织要求的目的物，从而实现社会和组织对人行为的控制与调节；通过内在动机能使人工作得更有活力。因此，在管理工作中，我们一方面要通过外在的奖励以激发外部动机，也就是用外在奖励对行为予以直接的影响，另一方面，也是更重要的方面，要给予内在的奖励，以产生持久的内部动机，使员工对工作产生兴趣，从而最充分地激发出他们的潜能，积极自觉地做好工作。
相互接纳是一次双方了解的过渡。在此期间，新员工与雇用组织的关系获得了更加清晰的定义。“心理契约”是通过各种不同的象征事件和实际事件形成的。心理契约定义，员工将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。这种契约的实际期限尚未言明，所以是“心理的”。它们也没有记载下来。但是，员工和雇主之间形成的这种相互预期具有一纸契约的功能。如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至——激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。
表明组织接纳最常见的一件事是，在第一次正式或非正式的实绩评定中作出正面反馈。此时，上司有机会传达新员工迄今为止表现如何，他或她能够期望获得什么。然而，这个过程决不意味着是自动的。许多评定徒有虚名。新员工甚至对自己的地位都会和以往一样感到糊涂。上司会说，“你进步不小”。这种口吻清楚地表明，员工仍处在遥遥无期的试用阶段。培训新员工主管的一个最重要的方面是，如何建设性地运用实绩评定境况提供有效信息。它包括学会如何共享不确定的情绪（如果有的话），如何提供准确的反馈（不论它是什么）。
在这个过程中，最常见的一个陷阱是，假设上司必须提出白纸黑字的实绩报告。可是，上司会受到良好的训练，声称他们“不能确定”，或者说员工在某个作业面正在从事一项有效工作，但在其他方面需要作些改进或者说还没有掌握充分的证据，要求上司列举关键事件或者想一想构成评判依据的下属的实际行为，实绩评定表可以用来促进更加准确的沟通。
新员工的主管常常没有意识到，这些第一次的实绩评定对塑造新员工的态度是多么关键，因此， 一个人的观察和反馈的准确性是多么重要。新员工将时刻寻找接纳或拒绝的符号。因此，上司必须谨慎小心，准确地传达出他或她在这方面的实际感情。
(二)需求层次理论
心理学家马斯洛提出需求层次，解释人类动机结构的发展。
马氏认为：人类有五种主要的需求，由低至高依次排成一个层次，低层次的需求获得满足后，才可能发展出下一个高层次的需要，如表 2-1所示。
由于各人动机结构的发展不同，这五种需求在个体内所形成的优势层次也不同。但是，任何一种需求并不因为下一个高层次需求的发展而告消灭，各层次的需求相互依赖与重视。
艾克逊（John Atkinson）及麦克里兰（DavidMccle-lland ）的“成就需求”、“权力需求”与“隶属需求”理论。乃马斯洛理论之延伸。所谓“成就需求”，代表完成某种任务或达成某种目标的愿望，而达成此种任务或目标之后所得到的满足，构成其所采取行为之激励的价值。
这种“成就需求”并非人人相同，麦克里兰特别强调文化和社会影响的作用，譬如宗教和家庭即系两项重要的影响因素。在不同文化或社会的个人，往往在“成就动机”方面有显著的差异。麦克里兰即曾企图以此差异来说明不同社会的经济发展现象。凡“成就需求”较高的人，对于达成某些任务，一般会特别努力。
前述理论架构，也被应用于其他两种特定的需求上，此即“权力需求”及 “隶属需求”。凡是“权力需求”较强烈的人，喜欢在他拥有相当控制力量的环境之中，可以发表意见或发号施令，使别人服从。
高层次的需求发展后，低层次的需求还是继续存在的，只是对行为影响的比重减低了而已。
兹将五种需求依次序说明如下：
1.生理的需求
具有自我与种族的保存的意义，以饥渴为主，是人类为了生存不可缺少的需求
2.安全的需求
人类基本的生理需求获得满足之后，接着发展的便是对安全的需求。这就是所谓免于危险、恐惧及匮乏的自由、包括对身体与财产的安全不受侵害的需要。
3.相属与相爱的要求
食物与安全获得保障之后，人类便生产进一步的社会需求。例如，爱与被爱、与别人保持关系、交友、依附、为团体所接纳等。
4.尊重的需求
再上一层的需求包括：自我尊重、独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重（受人尊重）。
5.自我实现的需求
充分满足上述需求后，就主要为自我实现推动着。自我实现就是一个人自我进步的愿望，就是把他的潜能变为现实的需求。换言之，就是使自己成为理想的人，达到个人潜能的最高之颠，如上表所示。
(三)动机发展理论
前文曾述及马斯洛的需求层级以及它们在管理上的涵义。此处，我们将此理论如何有效地运用在员工的激励上，再作一番阐释。
在管理上，我们可以借许多管理措施或制度来提供员工各类需求满足的机会，而达到激励的目的。管理者在应用马斯洛的理论时，下列几点仍须加以注意：
①需求层次不可视之为固定的结构。层次的区分并没有截然的界限，而是相重叠，当某一需求强度逐渐下降时，另一项需求可能逐渐升起。
②有些人可能始终停留在维持较低层次的需求水准上，一直关心他们生理与安全的需求；而有些人，则花很多的时间在较高层次的需求上，前者多出现在不发达的国家中，而后者则多发生在许多发达的国家。
动机是指发动一个人行为的起因，也即个体进行某种形式活动的主观推动力。个人的一切活动都是由一定的动机所引起或驱动的。一个人从一举手、一投足，到生产劳动、工作学习、以至科学上的发明创造，无一不是在动机的推动下进行的，可以说，动机是个人行为的动力，是引起个人的活动的直接原因，行为又是动机的外部表现。
动机是在需要的基础上产生的，是需要的表现形式，有了需要才能产生动机。但需要产生之后并不一定就成为推动人活动的动力，需要转变为动机要经过一个发展过程。
首先，需要的强度要达到一定水平后，才能转化为动机并推动某种活动。萌芽状态的需要，由于对人的刺激较弱，还不足以在意识中明显地反映出来，而只是使人产生不安的感觉。这是尚未被意识到的需要，这时需要就以意向的形式表现出来。
需要产生之后，还必须有可能满足需要的外部事物，即刺激物。当需要发展到愿望阶段时，还未完全转化动机，只有当这种愿望十分强烈并有满足这种愿望的外部刺激物存在时，这种由需要演变而来的愿望才变为推动采取实际行为的动机。因为有了满足需要的对象，愿望才是有价值的，如果没有这个刺激物，虽然想实现愿望而去采取行动，但行动却是没有结果的，因而也是无价值的。从这个意义上说，需要表现为活动动机时，必须同时具备一定的外部刺激物。例如，某人有进高等学校深造的愿望，然而只有在高等学校招生的刺激条件存在时，他才会产生去报考的动机并推动他去采取报考行动。这里必须强调指出，单是外部刺激物不一定能引起人活动的动机，只有当外部刺激物和人的需要相关联时，外部刺激物才会引起活动，从而成为活动的动机。当一个人对某事物的需要很强烈时，外部的微弱刺激也会引起人的活动，该刺激物就会引起活动的动机。外部刺激物虽然很强，但人并无需要，则很难引起活动，也不能引起活动的动机。只有适合人的一定需要的刺激物与需要结合起来，才会产生一个人活动的动机。所以，动机归根到底是在需要基础上产生的。
心理学研究和实践表明，同一种需要可以通过各种不同的行为方式获得满足，既可能是建设性的方式，也可能是破坏性的方式。同是吃好穿好的需要，有的人通过自己的辛勤劳动来换取，有的人指望从“大锅饭”中多揩油，有的人则是以偷、骗、拿、贪污受贿等不正当甚至犯罪的手段来满足个人的私欲。因此，管理者要教育员工懂得在满足自己的需要时，应遵守社会的道德规范，要考虑到社会利益和他人的需要，通过自己的辛勤劳动来满足合理需要。
(四)挫折理论
挫折是指一个人在动机的推动下在达到目标的过程中，由于受到妨碍或干扰，致使目标不能实现时所产生的情绪状态。用通俗的话说，挫折就是碰钉子
挫折是人的一种主观心理感受，一个人是否体验到挫折，与他自己的抱负水平密切相关。所谓抱负水平是指一个人对自己所要达到的目标所规定的标准。规定的标准越高，其抱负水平越高；规定的标准越低，其抱负水平也越低。
产生挫折的原因是多种多样的，概括起来不外乎有两个方面。
1.由外部原因造成的挫折
外部原因挫折是指由于外界事物或情况阻碍一个人所要达到目标而引起的挫折，它包括自然因素和社会因素两种。自然因素是指个人能力无法克服的自然灾害，如天灾、人祸、疾病等。社会因素包括个人在社会生活所遇到的政治、经济、道德、宗教、风俗、习惯、人际关系和家庭等各种因素。社会因素对人造成的挫折比自然因素引起的挫折要大得多，情况也更复杂。如政治上受到压抑，工作分配不当，经济待遇不合理，人格受侮辱，工作评价不公正，人际关系紧张，家庭不幸，工作条件恶劣，不能充分发挥作用，管理方法不当等都属于由社会因素引起的挫折。
2.由内因所造成的挫折
造成这类挫折的因素主要有主体生理上的缺陷和心理因素挫折两类。生理因素缺陷包括一个人的容貌、体质、身材、健康状况等方面的缺陷。由于生理因素缺陷导致不能胜任某种工作或遭致失败都属于生理因素挫折。如一个体弱多病的人，不能坚持上班；一个有色盲的人，不能从事化验工作；一个五音不全的人不能参加合唱团等。心理因素挫折主要是指由于个人知识和经验不足、能力低下、情绪不稳、意志不坚等原因造成的失败。
人在遭到挫折后，不论这种挫折是由外部因素还是自身因素引起的，不同的人会产生不同的心理和行为反应。如果把人对待挫折的种种反映归纳起来，大致可分为下述五种行为反应：
（1） 坚持行为
坚持行为是指一个人遭受挫折后其行为并不改变。这种反常出现于自信心或个性较强的人的身上。
（2） 放弃行为
放弃行为是指一个因遭受挫折而丧失了实现目标的信心并停止了原来的行为。例如，某些工作热情，但性格软弱的员工，在他们提出合理化建议被管理者否定或遭到讽刺挖苦时，便产生一事不如少一事的消极放弃行为。
（3） 对抗行为
对抗行为是指个人遭到挫折后的强烈反抗行为。对抗行为按其表现方式可分直接对抗和转向对抗两种。
①直接对抗。直接对抗是指一个人遭到挫折后，产生强烈的愤怒情绪，对构成挫折的人或物进行面对面的直接攻击。这种对抗多数是以动作，表情、语言、文字等方式表现出来，如一个人无端受侮辱、他可能会以牙还牙、怒目而视，反唇相讥来给以回击。通常对自己的能力和其他方面有较大自信的人容易产生对抗行为。
②转向对抗。转向对抗往往在下述这种常见的情况中表现出来：一是当个人觉察到阻碍自己达到目标的对象因某种原因（如对象为自己的顶头上司或重要人物）惹不起而不敢直接对抗，就往往把愤怒的情绪发泄到与真正的挫折起因毫不相干的人或物上。
三、绩效与管理技术
(一)绩效与激励
1.激励模式理论
（1） 增强理论
增强理论建立在三种基本假设上：第一，增强理论认为个体在基本上是被动、消极的，同时，只考虑作用于个体身上的力量与此力量所产生的关系，否认了个体是积极、主动引发行为的假设；第二，增强理论否认“个体行为是导致个体的需求、目标”的解释。增强理论的学者认为：需求方面是不可观测并且难以衡量的。他们所注意的是能观察且能衡量到的行为；第三，增强理论学者以为：持久的个体行为变化来自增强的经验。换言之，借着适当的增强的有无，增加所希望表现的行为的可能性，减少所不希望表现的行为的出现。
(2)增强的类别
① 正增强：此种增强紧接于某一反应或行为时，将可增加个体特定行为重复发生的可能性。例如，某工程师被指定一件新的设备，假如此位工程师很努力且按时完成工作，上司在评估其工作后，不仅赞赏他的工作成果，并建议提高他的待遇以奖赏他的工作绩效（正增强），如此，将会增强该工程师努力的可能性。
② 惩罚：惩罚是用于减少所不希望的个体的行为或反应重复发生的可能性。正增强加强了某特定行为，而惩罚则弱化了某种行为，例如：某工厂给予其按时（或按月）酬的员工一小时的午餐时间（刺激），假如某员工却花了一个半小时的时间吃午饭（反应），因而引起上司责骂（惩罚）。惩罚的运用，在于抑制此一工人的反应，希望其不再出现类似的行为。
③ 趋避：跟正增强一样，此种安排被经理人员用以增强所希望的行为的表现。当某一特定的反应能够阻止不希望的行为发生时，则称之为趋避学习。如前例，某工厂另外有一员工，很快在一个小时之内吃完午餐，以免遭受上司的责骂、批评，即是趋避的行为。正增强是个体努力工作以期望能从组织中获取报酬；而趋避学习则是个体努力于工作，以避免非期望的结果的发生，两者增强了行为的表现。
④ 消减：正增强与趋避学习，用于增强所期望的反应或行为；而惩罚与消减则是用以减少或消除非期望的行为。
(3)两因素理论
赫茨柏格（Fredrick Herzberg）认为：人类具有两种不同的需要，一类是“较低层次”的需要，例如：基本生理需求（食、衣、住等）和避免痛苦的需求。而满足这些需求的工具，在现代化社会中所仰仗的就是金钱。另外一类是“较高层次”的需求，这种需求与人类的独特性有关，例如：成就的欲望，心理的成长（如完成艰难的工作，名望与赞赏的获得）。
赫氏为能确切地说明人类欲望的种类，并探讨激励的因素，他先后做了许多研究。在20世纪50年代后期，他与一群匹兹堡心理研究中心的人员作了一项大规模的访问研究。他们访问了匹兹堡地区11个行业的200多名工程师与会计人员，并请受访人员列举他们工作中使他们愉快与不愉快的因素。研究人员分析调查所得的资料，发现当人们感觉不满意时，这些不满意的感觉多与他们的工作环境有关；而在人们对工作感觉满意时，通常这些感觉多与“工作本身”
有关。赫茨柏格将导致不满的因素，称之为“卫生因素”；而将那些能带来满足的因素称之为激励因素。
卫生因素：公司政策与管理措施，督导方式，与上司的关系，工作环境，薪资，同事间的关系，个人的生活，与部属的关系，地位的认可，工作的保障。
激励因素：工作上的成就感，受到赏识，工作本身，肯负责任，进步，成长。
(4)期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：
① 认为能够改变人们的行为方式。
② 坚信行为的改变会有回报。
③ 回报的价值足以成为行为改变的理由。
这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见
的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，才会受到激励。
期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它与解释为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去获得积极因素的有利的成果。
2.激励的类型和方法
工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为；
① 内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上出现时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性的工作和出人头地的机会。
② 外在激励——用以激励人们的方法包括：奖励（如加薪、表扬或提升）；惩罚（如恪守纪律，不发奖金或批评等）。
外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。
一般来说，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
物质奖励需要从三点加以考虑：
① 金钱作为激励因素的有效性。
② 人们对报酬满意与否的理由是什么。
③ 构筑物质奖励机制的标准是什么。
工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实绩方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：
① 工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
② 用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
③ 报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。
④ 如果个人的行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。
作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感，社会威望，责任感，影响力，号召力，以及个人发展。你可以依据员工表现好坏决定是否给予这类奖励。
渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也知道别人如何评价这些成就。
给予表扬，应当宁缺勿滥。表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：
① 关注并支持成员的需求目标。
② 为员工提供工作表现的反馈信息。
③ 让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰厚的报偿，反之，就会带来惩罚。
④ 设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的能力。
⑤ 为取得成就的成员提供物质刺激和奖励（工资与绩效挂钩）
⑥ 提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。
⑦ 与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。
⑧ 择优培训具有突出领导才能和激励技术的团队领导。
3.激励与业绩评价
业绩评估其实可以激励员工。透过员工参与，多作双向的沟通，了解员工需要和作出适当奖赏等，都能激发员工尽心改善工作表现。
一个人在一个岗位、一个单位呆久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝、丧失进取精神，企业里这样的人多了，必然会造成企业的老化和衰败。怎样解决这个问题，一直是许多企业家最感头痛的事。
即使简略地考察一下传统管理的绩效评价方案也可发现，它们同X理论是多么吻合一致。事实上，大多数这类方案都倾向于把个人看成是装配线上被检验的一件产品。
美国通用铣床公司、安索尔化学公司和通用电气公司正式试行一些新办法，其中包括个人自定目标，每半年或一年对绩效作出自我评价。当然，主管人员在这个过程中起着重要的领导作用，事实上这种作用比传统方式要求有更高的能力。可是，对许多管理者说，这种角色比其通常所扮演的“法官”或“检验员”更愉快得多。尤其重要的是，它鼓励个人在计划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。
在今后的一二十年中， 我们很可能在提高工业组织的效率方面取得重大进展。社会科学能对这发展作出很大贡献。我们现在仅仅开始掌握这些领域中日益增长的全部知识。但是，要使这个信念成为现实而不是虔诚的希望，就必须把这个过程看成象释放原子能的过程式一样，去实现人类建设性的目的。这个过程式有时令人失望地朝向一个在许多人看来似乎很不现实的目标缓慢地前进着。
(二)绩效评价中的目标管理
1.行为固定业绩评定表
行为固定业绩评定表法（BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中的有效和非有效行为的工作行为——进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为BARS的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。
在BARS中，不同的业绩水平会通过一张等级表反映出来，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。例如，假如评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”，这个因素中最积极的结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策变化的信息来源”；这个因素最消极的结果可能是“即使对员工重复解释后，这人也不可以学会什么东西。”在最消极和最积极的层次之间可能存在几种层次，BARS采用与所衡量的标准相关的行为固定法，而不是在每一等级上使用从属分类法。这种修正阐明了等级中每一点意义。BARS法对这种行为进行了举例，而不是为检查这种诸如最积极业绩提供一个余地。因为特定的行为可以被指出来，所以这种方法更便于评价和进行讨论。发展这种方法可以克服其他评价方法的弱点。有关BARS有效性的报告被搞混了，因而看不出它在克服评价者误差或取得心理测验有效性方面比其他方法的优越性。这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为是定位于作业而不是定位结果上。这给部门经理提出了一个潜在的问题，即他们不是对必须实现期望目标的员工，而是必须对执行作业的员工进行评价。
2.绩效测量
一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估方法。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等的信息来源，所以为了给人力资源管理者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必须有效度、信度和没有偏见。
（1） 效度
所谓效度是指评估测量的准确程度，评估测量的效度越高，表示它所测量的结果能正确反映工作绩效的程度越高。为了使一种评估方法具有关联性，许多问题必须加以考虑。设计一种评估方法，惟一重要的问题就是充分考虑工作绩效的多种因素。许多行为科学家已经研究过这个问题。他们的研究及经验表明，为了使绩效评估的测量有效度，必须考虑绩效标准的三个因素，即：拟评估的绩效因素、抽象概念的层次以及时间。
（2） 信度
信度是指所得分数的稳定性或可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次测量评估的分数是否前后基本一致。也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即一致性、稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。
（3） 没有偏见
偏见是指社会某一特定的群体和被认为属于这一群体的个人特有的一种成见，表现为过早的判断和消极态度。常常发生在对种族、年龄、性别、其他社会群体及成员的认识和态度问题上，在绩效评估中，应尽量避免上述这样那样的偏见，这样的绩效评估的效度和信度才高。
成功的绩效评估系统的三个因素是实现目标的决心、绩效分析、绩效测量以后，可以得出几个在绩效评估时应遵循的几个原则，从而保证绩效评估的信度和效度。
①客观公正的原则。这是一个最基本的原则，同时也是难以做到的一个原则，在实际评估中应坚持客观评估的结果，避免个人主观意愿。
②多层次、多渠道、全方位的评估原则。这一点主要是保证评估系统的全面性、系统性。
③必须将绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则。
④绩效评估应制度化，即将评估的程序、方法、标准形成公开的制度，并将其与组织机构具体地结合起来。
对一种评价体系的有效性研究，可能是决定该体系是否令人满意的最为直接和最肯定的方法。但这些研究的费用高、时间长。此外，许多小公司不会有足够多的位置来满足技术有效性的要求。
任一评价体系都不可能不受到法律要求的影响。然而，具有某些特征的评价体系可能更具合法防御性。但在绩效评价中，仅仅合法是不够的。其目的在于不仅要遵守法律，而且要有一个合乎道德准则的体系。应允许用一个旨在提高个人和小组业绩的共同发展计划来寻找一种诚实的绩效评价。这个体系必须诚实地告诉人们，它们与组织是多么的一致。主观因素，如主动性、热情、忠诚和合作精神显然是很重要的，然而，它们实际上却难以界定和计量。除非这些因素能够像那些清晰地表现出与工作相关的因素一样，否则，它们就不应该在正式的评价中采用。
3.目标管理
就像以前所提到过的，目标管理观念特别重视和利用员工的贡献。目标管理（MBO）也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另外，评价负责人的作用类似于法官的作用。运用MBO法，评价过程的关注点从工人的工作态度转移到工作业绩上；负责作用则从公断人转换成顾问和促进者；此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。
员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得到满足的可能性。
（1） 目标管理的原理
目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式，也可称为“成果管理”。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得·德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。自那以后，目标管理已经成为美国欧洲企事业单位所熟悉和广为采用的管理方式。根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，就会指错方向，浪费资源，遭受损失。德鲁克认为，错误的指导不易被克服，因为它是由强有力的因素所引起的。这些因素包括：
① 专门化的趋势；
② 森严的等级制；
③ 由于孤立地从某些角度来透视管理的效果而得出大相径庭的看法。
（2） 目标管理的程序
目标管理的原理或方式可以正规或非正规的方法运用，如果使之规范化，就可以形成一种程序。作为一种程序，目标管理包括以下几方面的要素：目标确定、行动执行计划、发展过程检查、自我调节等。
目标管理的方式有的国家不仅运用在企业、公司、而且已推广到政府和其他事业单位。凡是成功的项目，都强调努力合作和集体的建树。卡罗尔和托西对目标管理在企业中的实施进行了研究，提出了下面的几点意见。
①确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。
②目标管理绩效与预算、绩效评估、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。
③要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素。
④ 要把明确的管理方式和程序频繁的反馈相联系。起码每年要进行一次绩效评估。
⑤ 绩效评估的效果大小取决于上层管理者在这方面的所花费的努力程度，以及他对下层管理层在人际关系和沟通的技巧水平。
⑥ 下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评估作为一个最后参数输入预算之中。
要克服错误的指导，有赖于管理者自觉地提高管理水平并对自己的成绩加以测量。同时，对自己所履行的职责只能提出更高的要求，决不能降低标准。然后，他要继续承担和分担新的任务，这些新的任务是由下一个更高水平的发展目标所提出的。“分担管理”和“自我调节”，可能通过自身的工作成果鉴定而产生更强有力的创造动力，更宽广的视野，并促成发展方向的一致，从而达到德鲁克所说的“目标管理和有效控制。”通过目标进行管理的一个主要贡献是：它使我们能够以通过自我控制进行管理来替代通过统治进行管理。
（3） 目标确定
目标管理首先要确立组织总目标和具体的评估鉴定系统。目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可验证的。一旦上层管理者的最高目标被确定后，上层领导就必须将总目标的信息交流给每一个员工。每一个成功的管理者都会把它的上层管理者的目标转化为他自己的具体目标，一直到形成一个目标体系。
（4） 执行计划
目标确定以后，管理者和下属都应执行这个计划。大家应讨论如何实现这个计划目标，应确立完成任务的必要步骤如何评估和对每一步骤的责任鉴定。
（5） 发展过程检查
工作项目发展的正规监控在于判明困难的出现是否属偶然现象，行动的矫正是否确有必要。目标管理的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。
（6） 自我调节
如果可能的话，每一个管理者都应该协调他本身的工作项目并对自己下属的工作行为加以必要的矫正。成功地开展目标管理有两个关键的部分：分担目标的确立和对之加以检验。上层管理者和下层管理者应在目标上统一他们的思想，否则，就会浪费他们的时间和精力，从而使管理工作难以得到进展。
(三)绩效与控制
1.考绩期
通常，在特定的时期进行绩效评价。在大多数组织里，这种考绩一般每年或每半年一次，通常，对每个人在试用期就要结束之前进行一次考绩。在新员工上班后的第一年里对其做出数次考绩也是一种普遍采用的方法。下面是三个公司的考绩期：
（1）纽约时代公司每年都对其所有行会和非工会员工进行评价，但不包括行业工会。
（2）塞斯那飞机公司每年对所有月薪员工和所有周薪员工考绩一次。
（3）通用面粉公司每年对其所有员工都进行考绩，但操作工、非正式员工例外，他们是每6个月进行一次考绩。
考绩期可能从每个员工的雇用当天开始，或者对所有员工都在同一时间进行考绩。虽然两种作法都有优点，但如果一个单位中有许多成员，则交错考绩更具优势。如果所有的考绩都同时进行，则可能会没有足够的时间来对每名员工进行充分地评价。
有效的绩效评估系统的基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。
进行绩效分析，一个组织必须考虑以下几种因素：信息的种类；信息的来源；收集方法；时间；经费。
绩效分析所需的信息可从不同的对象，用不同的方法收集上来，但是由于绩效评估的目的不同，运用的具体方法不同，要求从中获得具体且符合要求的信息也不同。
如果工作的技术比较低，那么不仅难于确定标准，而且也难于进行评价。例如，对财务副经理或劳资关系部主任的工作成效就很难控制。这是因为很难为他们拟定明确的工作标准。这一类主管人员的上级往往会用一些很含糊的标准来评价他们的工作，如企业财务状况的健全与否、工会的态度、有没有罢工、下级的工作热情和忠诚状况、在同行之间是否受到尊敬，以及这个部门工作的全面成就（这一点往往是依据没有招致失败的情况来加以反证）等。而据此作出的评定结果也常常是同样含糊的。但另一方面，如果某个部门能够以合理的代价为企业作了预期的贡献，而没有犯下太多严重的错误，如果所衡量的那部分工作成果证明了该部门的管理是健全的，那么对该部门只作一些笼统的评价也未尝不可。问题在于，如果有的工作不是在装配线、车间和计账机上完成的，那么对这些工作的控制就会变得更加复杂，更加重要。
2.控制系统、控制过程与业绩评价
对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使用同一评价方法对其进行评价。对全体员工定期进行评价也是很重要的。此外，评价期应是相同的，虽然年度评价最为普遍，但许多具前卫观念的公司所进行的评价较为频繁。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和评价会见时间。
标准化的另一方面是，提供正规的文件。员工应在他们的考绩结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述，期望业绩结果和在做评价决策时检查这些资料的方式。但并不要求较小的公司同步使用与那些大组织同样正规的业绩评价体系。由于小公司的高层管理者更熟悉他们员工的工作，所以在不足30人的小公司中，客观标准并不是很重要，但系统的控制过程是少不了的。
管理工作的控制职能是，是对下属的业务工作进行衡量和纠正，以确保企业的目标以及为此而拟订的计划得以实现。因此，进行控制，是上自总经理，下至基层监管人的每一个主管人员的职责。有些主管人员特别是基层的主管人员常常忘记“实施控制职能的主要职责是落在每一位负责执行计划的主管人员身上。”
在一个企业中，控制就是核查所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示以及所制定的原则。其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以求改正和免于重犯，控制必须施之于一切的事、人和工作活动。
基本的控制过程包括下述三步：
（1）拟定标准
既然计划是设计控制工作的依据，所以从逻辑上说，控制过程的第一步就应当是制定计划。但由于计划繁简不一，而主管人员也不能事事过问，因而必须拟定一些具体的标准。顾名思义，标准就是评定成绩的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成果进行评判的一些关键点。这样可以使主管人员在计划执行中无须亲历全过程，就能了解有关工作的进展状况。
标准可以有许多种。最理想的标准是可考核的目标，这些目标不管是定量的或定性的，都要正式地纳入目标管理的正常体系之中。人人都要负责的最终成果是衡量计划完成状况的最好尺度，因而可以作为控制的极佳标准。这些以目标本身作为标准的标准，和其他标准一样，可以用实物数量来表示，如产品数量、服务工作量、工时、速度或废品数量等；也可以用金额来表示，如销售量、成本、基本建设费用或利润等；也可以用考核的质量清楚反映工作成绩或任何其他方式来表示。
（2）评定成绩
下面就要讨论到，有一种评定成绩的方法虽然未必常用，但确实很合乎理想。这种方法就是“棋看三步，防患未然”，从而可在偏差实际发生之前就觉察出来，并采取适当措施加以避免。一个敏锐而有远见的主管人员，常常能预见可能出现的偏差。那些没有能力的主管人员也应当尽早把已经发生的偏差揭示出来。
由于各级主管人员都按定量的或定性的方法拟定了可考核的目标，因而这些目标也就成为组织系统中各个职务的工作成效的评定标准了。另外，由于发展了一些新的评价方法，可以相当客观地衡量上层和基层管理工作本身的质量，因而也一定会相应出现一些有用的评价工作成效的标准。
（3）纠正偏差
如果拟定的标准能够反映组织机构的实际情况，如果工作成效确实是按这些标准来评定的，那么就能对负偏差作出迅速的改正，因为主管人员能根据对委派给个人或小组的任务而准确地知道必须在何处采取纠正措施。
当然，我们不会就此以为控制工作就是查找和纠正负偏差，或纠正那些不合要求的执行情况而已。但对标准的偏离可能是，而且也确实经常是正的。亦即正偏差，计划执行的结果超过了标准的要求。发生这种情况固然是值得庆幸的事，但也因此值得检查一下所定的标准是否准确或恰当，然后再判断一下出现这种正偏差的原因到底是碰上了运气还是确实属于工作表现优秀。对计划执行过程中出现的负偏差进行纠正就正是基于这样的看法，即把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，他在管理系统中与其他的管理职能衔接在一起，主管人员可以用重新制定计划或修改目标的方法来纠正偏差。他们也可以用增加人员、更好的遴选和培训下属或者最终解雇的办法来纠正偏差。他们还可以通过改善指导和领导的办法来纠正偏差，例如更充分地阐明职务内容或更有效地领导等等。
大多数员工都渴望知道自己的业绩如何。一个好的评价体系会提供一种对员工这种渴望的持续性反馈。 一个有价值的目标应避免评价会见期间的意外事情。即使会见给双方提供了一个相互交换思想的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接了解主要员工的有关信息。评价制度允许人力资源专家采取事先措施，诸如提供培训或转岗，来挽救那些欠佳的人。
有些人认为，纠正偏差根本不是控制过程的一个步骤，而仅仅是为了使其他各项管理职能都能发挥其作用。确实，当工作陷于困境时，控制就不仅限于只是按照标准评定成绩，而不做其他任何的补救工作。控制活动与其他工作职能的交错重叠，不过说明了主管人员的职务是一个统一的系统。它说明管理过程是一个完整的系统。
在社会系统中，即使是非正式的组织，我们也可以看到反馈的作用。譬如在棒球运动这一个社会系统里，也有“三震出局”这一类的标准存在。
管理工作中的控制在本质上和物理的、生物的以及社会系统等是一样的。正如诺伯特·威纳（Norbert Wiener ）所指出的，在许多系统发挥作用的过程中都存在着信息沟通（或信息传递）和控制。威纳用广义的“信息”
（information）一词来概括能量的机械传递、电子脉冲、化学反应、书面或口头的信息或任何能够借以传递“信息”的手段。威纳在提出称之为“控制论”
的这门科学时指出，所有各种类型的系统都是通过信息的反馈来揭露目标实现过程中的错误，并采取纠正措施，来控制自己的。换言之，各种系统都是用其自身的一部分能量来反馈成效与标准相比结果如何的信息。
蒸汽发动机的调速器是一个简单的机械控制系统。为了控制发动机在不同负荷条件下的速度，用一种旋转的压锤来控制。当速度增大时，离心力使压锤产生一个外向的推力，并转而用这个力（一个信息）来使输入的蒸汽减少，从而降低了速度。当速度降低时，就会产生一个相反的过程。同样，在人体中也在若干控制系统在控制着体温、血压、肌肉反应等等。
在情境因素中，评估的时间安排影响结果；对照效应是涉及那些侵扰评估者判 断以及偏差的相比较的现象；当然，评估者的心情好坏程度也会影响评估，如图2-3（此处图略）所示。
(四)评价中心
1.法律意义
以美国为例，错误的解雇诉讼在过去10年间已增长了100多倍。送到陪审团审判的64%的案件都是员工获胜。在这些案件中，平均赔偿金额为73.3万美元，但在赔偿费中数百万美元是很普通的，随着《美国残疾人法》和新民权法律的颁布，员工必须为更多的歧视性法律诉讼和法庭审判案件做好准备。这种准备必须包含一个合法的防卫性的绩效评价体系。
法庭案件的审查进一步表明，不能期望从雇主那儿得到完美的评价，也不要期望评价过程中忽略部门主管的评价。但法庭一般要求存在以下四种条件：
（1)既对某些小组成员无不利影响，同时评价过程又生效。像选择过程一样，无效的绩效评价体系存在着对某些小组成员消极影响的潜在可能。
（2）防止经理决定或操纵下属职业的审查过程。绩效评价应受到审查，并应得到组织中高一级领导或机构的批准。
（3）评价者必须具备人事知识，并且与员工的工作业绩有着密切接触。这个要求看起来可能是显然的，但有些情况下，评价者并没有合适的机会去观察员工的业绩。当这种情况存在时，有效的评价机会实际上根本不存在。
（4）使用限制经理处理权的正式评价标准。需要建立一种强制经理根据某一事先确定的标准进行绩效评价的制度。
绩效评价中的错误与根据评价结果进行的决策彼此间有着较大的影响。例如，如果一名获得并不令人满意评价的员工仍保留在员工名册上，且由此引起了对第三方的伤害，则雇主可能就容易受到玩忽职守罪名的攻击。在这种情况下，如果低于标准的员工受到为克服其缺点而开设的培训的话，则公司的责任可能会减少些。另外，凭业绩加薪而产生的货币歧视分配，会为反对公司的合法行为付出昂贵的代价。在解决诉讼案件中，法院应判雇主承担欠付工资、法庭费用和其他与培训和提升某一受保护阶层员工有关费用的义务。
由于任一评价体系，完全不受法律要求的影响是不可能的，所以具有前述特征的评价体系显然更具法律上的防卫性。同时，这些体系能为实现绩效评价目标提供一种更有效的方法。
与正式的指责相关联，确保预定的步骤是至关重要的。如果没有的话，则应开发一个正式的工作程序步骤，用于处理当员工对他们认为不准确或不公平的评价结果提出诉讼时的情况。员工必须有一个能客观地起诉冤情并提出抗议的程序步骤。
美国1974年《联邦隐私法》通过了这样一项规定，即联邦政府员工和联邦的承包商接触到的雇员档案中必须包含绩效评价的资料。然而这个要求并没有普遍地应用于私人部门的所有员工身上，其原因——除了受到法律的广泛作用范围的威胁之外——是允许这样查询的。最重要的一点是，员工对他们不理解的一种制度不信任。保密总是会令人产生怀疑的，由此也妨碍了让员工参与的种种努力。
2.评价中心
众多的员工绩效评价体系在评价一个人过去业绩的同时，还试图对他的发展潜力做出评价。其他一些组织已研究出一种单独评价潜力的方法。这种过程常常在被称作评价中心的地方进行。
评价中心要求员工完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础的。在某一时期，评价者通常在某处观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理们，他们既参与这种行为又评价业绩。评价中心已愈来愈广泛地应用于：①
识别那些具备较高管理水平潜力的员工；②选拔基层主管；③确定员工的发展需要。评价中心被1000家以上的组织使用，这些组织有小公司和诸如通用电气公司，彭尼公司，福特汽车公司和美国电话电报公司等大公司。设立评价中心的一个优点是，它提供的信息具有更强的可靠性和有效性。评价中心在业绩预测方面比能力测试方法更加成功。
绩效评价是定期考查和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价的最主要的目的是提高组织的效力。确定特定的目标识别是绩效评价过程的起点。因为绩效评价制度不可能服务于所有的目的，所以一个公司应选择那些它所期望达到的特定的目标。其次，工人必须明白对他们工作上的期望是什么。部门主管一般与员工讨论他们工作说明中所包含的主要任务。
评价中心要求员工完成那些类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。评价中心已愈来愈广地应用于：①识别那些具备较高管理水平潜力的员工；②选拔基层主管；③确定员工的发展需要。
在评价期结束之际，评价者通常与员工进行一次正式的评价会见。成功会见的关键是，组织好会见，以便经理和下属双方都把它作为解决问题而不是发现错误的一个机会。这次会见对取得员工的发展是必不可少的，但并不能替代员工和管理者双方不断交流的需要。
绩效评价实践中存在着差异几乎一直是必然的。一个不恰当的绩效评价体系会引来许多误解和个人攻击。
如果人力资源管理专业人员采取如下措施，则这些问题就能避免一部分。第一，经理应决定评价的意图——是促进行政管理决策的制定，还是促进员工必须腾出更多的时间，来获取海外工作指派的结果；最后，评价体系的目标对潜在的市场和环境的偶然变化，应具有灵活性和敏感性。与国内的绩效评价体系一样，一个全球的绩效评价体系应当使员工的工作业绩得到一个现实的审查和评价。
整个评价过程惟一致命的弱点是评价会见本身。尽管要处理的是很多问题，部门主管通常还是要在一名员工的评价期末进行一次正式的评价会。这次会见对员工的发展是十分关键的。然而，有效的绩效评价体系不仅仅是需要这样一次单独会见，相反，负责人应不断地保持与员工的交流，以强调他们在发展和管理支持作用上的责任。
应按照一定的方式来组织一次成功的会见，此时部门主管和下属都应将它作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。部门主管在计划一次评价会见时应考虑三个基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工、实现这些目标所采取措施的建议。例如，根据生产质量这个要素，一个工人可能被评为“
一般”。在会见中，双方都同意把生产质量这一要素作为下个评价时期里需要特别改进的要素。在提供达到一个更高目标的方法方面，部门主管可能会推荐一些特殊的措施。
会见应安排在评价期结束不久以后。员工通常知道他们的会见时间，如果会见被推迟，则会增加他们的担心。与高级管理者的会见常常是令人兴奋的经历。然而，部门主管可能不愿意面对面地与较差的员工面谈。他们一般会推迟这些令人担忧的会见。
抽象概念的层次，除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组织分析层次，即组织、群体或个人层次上的效能概念不同。
工作绩效不适当的定义可造成不可信的评估。在对一个员工的工作实行评估时，除了忽略绩效的某种主要因素外，其他因素也可能影响评估，如两个主管对一个员工的绩效评估意见不一致，还有评估方法不同也会影响评估。
评价会见所占用的时间，在很大程度上随着公司政策和被评价员工的职位而不同。虽然必须考虑会见成本，但进行讨论如下内容的单独会见也确有一些优点：①员工的业绩和发展；②加薪。许多经理都有体会：在会见中只要一提起工资，它往往就支配着整个谈话的内容。由于这个原因，一般的作法总是将工资报酬方面的讨论推迟到评价会见之后的一到几个星期内进行。在美国明尼阿波利期市的美国运通公司的综合数据储存财务服务单位中，大多数员工在每年年末会正式的评价，评薪被安排到以后的3周内。
四、 绩效评价系统
(一)业绩评定表
这是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类——通常用数5-7表示——它常常采用诸如优秀、一般或较差的形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
评价所选择的因素有两种典型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意下表中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来这完成项工作。
许多绩效评价的绩效评定表还提供了对员工的潜力的评价。表 2-6所示表格包含了一个人未来成长和发展潜力有关的四个类别。评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩的对将来潜力影响做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。
人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体、个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要的组成部分，只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理。
表2-6（此处图略） 绩效评价的业绩评定表法
□经过进一步培训和实践能取得进步。
□没有明确的限定
员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论:员工 日期
负责人 日期
审查经理 日期
表2-7 对员工成长潜力的评价
(二)绩效评价实例
1.评定范例表
提及下属过去的一些错误或问题，会使下属感到诧异，这是部门主管有时会犯的严重错误。例如，如果该事件以前尚未交流过，那么对部门主管而言，
最不恰当的陈述是：“两个月以前，你没能为执行新自动简历审查程序而恰当地调整好你的计划。”如果说这种情况发生，必须用优秀的管理实践和常识处理好它，而不要让它为评价会见留下尾巴。
整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历。但在实践中，却通常并不如此。消极的情绪往往是由评价会见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是，员工应带着对部门主管、公司、工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲，则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变，但未来的业绩则能改变。因此，应明确列出并一致通过员工发展的特定计划，如表2-8所示。
(三)绩效评价综览
有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的
□经过进一步培训和实践能取得进步。
□没有明确的限定
员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论:
一个重要组成部分。对组织与个人来说，只有对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。
绩效评估是工作行为的测量过程，即用去制定标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。这个过程可起到检查及控制的作用。绩效评估系统指绩效评估中的组织过程与活动。
绩效评估的信息可用来作为人事计划、组织计划的依据。依据不同目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。
英国学者格雷厄姆（H.T.Graham）在他的《人力资源——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目的：
① 协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资；
② 决定员工将来的任用，例如他是否应留任现职、调职、晋升、降职或解雇；
③ 了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进；
④ 告知他的成果，承认他的劳动，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。
因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用及培训）和激励（工资及反馈）都有很大关系。
绩效评估的方法很多，但没有适合一切目的的通用方法。管理方面的问题就是确定某种绩效评估方法以达到所追求的目的。此外，也没有一种普遍的评估方法能适用一切组织的一切目的。因此，绩效评估方面的问题就是设计一种方法，既适合评估的目的，又适合每一组织的独特的特点。
许多公司实行“目标管理”，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。并且定期地针对目标的完成情况，对员工的绩效进行评估。在有的国家，目标管理已作为许多公司的一种制度，其目的在于结合员工个人目标与公司组织目标，以改进公司绩效评估，激励和培训员工等。
(四)评估因子
成功的绩效评估系统有三个因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量。
1.实现目标的决心
一个有效的绩效评估系统是建立在整个组织，尤其是建立在上层领导实现
目标坚定的决心基础上的。组织必须知道通过绩效评估系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的人交流组织目标。清楚的目标和坚定的组织决心给管理者以信心。管理者会觉得他们为绩效评估花点时间和精力值得的，员工也会对绩效评估来改进他们的行为和工作绩效感兴趣。绩效评估系统也能控制监督计划的实施，帮助进行分期评估与适当调整。
2.绩效分析
有效的绩效分析系统的第二个基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统以及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。
3. 绩效测量
一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估的方法 。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等的信息来源，所以为了给决策者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必要有效度、信度和没有偏见。
案例一：IBM别出心裁的奖励
美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。IBM公司就是这样做的。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”
颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。因此，在颁奖活动期间分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘。特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。
案例二：日本电通公司的“电通十则”
在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也会愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。
日本电通公司在激发员工方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在1951年，日本刚从战败后的混乱状态复苏，产业界也在重振旧业的关键时期制定了“电通十则”，不仅激起了全体员工的热忱和信念，造就了“电通人”的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。
“电通十则”的具体内容为：
一、要“自己创造”工作，而非受令而为。
二、要积极主动地“推动”工作，而非消极地等待领导的指示。
三、向大的目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。
四、要选择困难的工作，知难而进才会有提高。
五、工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。
六、要“带动”周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。
七、做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。
八、要自信，否则你的工作就会失去魄力和粘度、厚度。
九、头脑要时刻处在“完全开放”的状态，眼观六路，耳听八方。
十、不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。
为了使激励真正起到应有的作用，应针对不同的情况，因人而异，因事而异，恰当处理以下几个方面问题：
一、要注意激励的层次性和时间性。例如，有的员工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时企业管理者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”
及时兑现。
二、坚持物质激励和精神激励相结合。二者缺一不可，不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；也不能搞“一切向钱看”，单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。管理者实施激励的诀窍就在于恰当
运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
三、教育员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。必须把握企业生产力发展的水平，兼顾国家、企业、员工个人三者利益之间的关系，使奖励程度与员工的贡献相当，克服奖励中的超现实想法和分配的平均主义。
四、掌握适度和公平的原则。各项目标、竞赛指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理。惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
五、保持上下沟通，认真研究员工心理变化。企业管理者应通过个别谈心、开调查会、民意测验等方法，掌握员工思想跳动的脉搏。有的企业采取“上班看干劲，平时看情绪，接受任务看态度，困难面前看表现，学习会上听发言，个别谈心听反映”的作法，值得借鉴。
