工作分析与职务设计
第二章 企业职务设计
一、概 述
(一)含义
职务设计，又称工作设计，由于原有的职业规范已不适应组织目标、任务和体制的要求；或由于现有人力资源在一定时期内难以达到职务规范的要求；或由于员工的精神需求与按组织效率原则拟定的职务规范发生冲突时需要重新进行职务的设计，以满足一个新的组织目标的需要。
职务设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。职务设计是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。这种设计的好坏，经常对工作绩效有直接影响。
(二)内容
职务设计的主要内容包括以下五个部分：
1.工作内容
即确定工作的一般性质问题。
2.工作职能
指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作要求。
3.工作关系
这是指个人在工作中所发生的人与人的关系，包括与他人交往关系，建立友谊的机会和集体工作的要求等。
4.工作结果
这是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是工作任务完成所达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满意程度，出勤率和离职率等。
5.工作结果的反馈
主要指工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接反馈。即指同级、上级、下属人员的三方面的反馈。
一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，而且还有利于建立整体性的工作系统，此外可以充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件。
(三)职务设计应考虑的因素
职务设计主要需要考虑三个方面的因素。
1.环境因素
主要包括人力资源和社会期望。职务设计必须充分考虑到人力的供应问题以及人力的满足欲望。
(1)人力资源
这是指在职务设计时要考虑到能找到足够数量的合格人员。如亨利·福特设计汽车装配线时，考虑到当时大多数潜在劳动力缺乏汽车生产经验，因而把职务设计得比较简单。不发达国家往往引进生产设备时，缺乏对人力资源的充分考虑，在花钱购买技术时没有考虑某些关键职务国内合格人才的缺乏，所以事后又不得不从外国高薪聘请相应专家担任所需职务。
(2)社会期望
指人们希望通过工作满足什么。工业化初期，由于城市找工作不容易，许多人可以接受长时间、体力消耗大的工作，但随着文化教育水平的提高，人们对工作生活质量有了更高的期望，单纯从工作效率、工作流程的考虑组织效率往往欲速不达。所以在职务设计时，也必须同时考虑"人性"方面的诸多要求和特点。
2.组织因素
包括专业化、工作流程及工作习惯。
(1)专业化。就是按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则分解工作，结果是形成很小的工作循环。
(2)工作流程。主要是考虑在相互协作的工作团体中，需要考虑每个岗位负荷的均衡性问题，以便保证不出现所谓"瓶颈"，不出现任何等待停留问题，确保工作的连续性。
(3)工作习惯。它是在长期工作实践中形成的传统工作方式，反映工作集体的愿望，这是职务设计过程中往往不可忽视的制约因素。
3.行为因素
行为科学研究提醒人们，职务设计不能只考虑效率因素，还应当考虑满足工作人员的个人需要。
(1)任务一体化。某项职务的突出问题就是缺乏任务的一体化，员工不能参与某些完整的几件工作，他们几乎毫无责任感及缺少对成果的骄傲，在完成本职工作后无任何成就感。如果任务组成能够使职工感到自己作出了可以看得到的贡献，工作满意感将大大增加。
(2)多样性。工作时需使用不同的技巧和能力，如缺乏多样性，会导致疲劳厌烦，可能产生更多的失误。通过职务设计考虑工作的多样性特征，能减少疲劳引起的失误，从而减少效率降低的诱因。经过研究表明：工作轮换对于有效的工作会产生积极的作用，自主权以及多样性的运用是职工满意的主要原因。
(3)自主权。对从事的工作有责任，人们有自由对环境作出自己的反应，给予员工的决策权力，提供附加责任可增强员工自尊受重视的感觉，换句话说，缺乏自主权可引起员工的冷淡及低绩效。
(4)任务意义。和任务一体化密切相关的是任务意义。做任何一种工作如果本身缺乏意义就不可能使执行者对职务工作产生满意感。任务意义就是使工作人员知道该项工作对于组织中或外部的其他人是重要的，使职务对工作人员来说甚至更有意义，因为他们知道其他人正依赖自己的工作，因而加强了自身重要性的感觉，自豪、允诺、激励、满意及较好的绩效就可以自然产生。
(5)反馈。当职务不能给予员工们其工作做得如何的反馈，那么就几乎没有引导和激励。例如让员工知道自己的产量与日定额相比如何时，就给了工作人员的反馈，并允许他们调整自己的努力，在这种情况下，就可以通过反馈改善激励状况。
以上三大因素之间往往是有矛盾的。行为因素要求职务设计增加自主权、多样性、任务的完整性、意义及反馈从而提高员工的满意度，但往往导致组织
效率降低，劳务成本上升；效率因素要求提高专业化程度，指挥的统一性，分工的细化，但又可能引起员工不满而导致怠工、缺勤、离职，因此必须在两者之间权衡好，才能确保职务设计的有效性。
(四)职务设计的要求
职务设计必须达到下述四点基本要求：
(1)全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，即组织运行所需的每一件工作都落实到职务规范中去。
(2)职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率。这就要求职务设计全面权衡经济原则和社会原则，找到一个最佳的结合点并保证每个人有效地工作和积极性的发挥。
(3)全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，即组织运行所要达到的每一工作结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空挡的情况。
(4)每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。
(五)职务设计的方法
1.工作专业化
(1)定义
工作专业化是一种传统的职务设计的方法。它通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。此种职务设计的方法在流水线生产上应用最广泛。
(2)特点
①机械动作的节拍决定工人的工作速度；
②工作的简单重复性；
③对每个工人所要求掌握的技术比较低；
④每个工人只完成每件工作任务中很小的工序；
⑤工人被固定在流水线上的单一岗位，限制工人之间的社会交往；
⑥工人采用什么设备和工作方法，均由管理职能部门作出规定，工人只能服从。
(3)优缺点
此种专业化职务设计的优缺点如下。
专业化职务设计的优点：
①把专业化和单一化最紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率。②由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行。③专业化对工人技术要求低可大大降低生产成本，因为只需廉价的劳动力来完成职务设计所规定的岗位要求。
④由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制，以保证生产的均衡。
专业化职务设计的不足：
它只强调工作任务的完成，而不考虑工人对这种方法的反应，因而专业化所带来的高效率往往会因工人对重复单一的工作不满与厌恶所造成的缺勤、离职所抵消。
2.工作轮换与扩大化
(1)工作轮换
定期地将工人从一种工作岗位换到另一种工作岗位，但必须保证工作流程不受损失，这种方法并不改变职务设计本身，而是使员工定期地进行工作轮换，这样，会使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感，能够激励员工作出更大的努力。在日本企业，工作轮换常被广泛地应用，对于提高工作绩效是有很大的影响。
这种职务设计的方法主要不足在于：员工实际从事的工作没有真正得到重大改变，只是一种为了解决员工对这份专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感并且能在一定范围内作适当的缓冲，轮换后的员工长期在几种常规的简单的工作之间重复交替工作，最终还是感到单调与厌烦的，但不容忽视的是此种职务设计方法给员工提供了发展技术和一个较全面地观察以及了解整个生产过程的机会。
(2)工作扩大化
这是通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。通过职务扩大化可提高产品质量，降低劳务成本，提高工人满意程度，改善整个工作效率，生产管理也变得更加灵活。美国的诸多有名的公司都普遍用此种职务设计方法来提高工效，减低生产费用。工作扩大化的实质内容是增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工作的数目，目的在于降低对原有工作的单调感和厌烦情绪，从而提高员工对工作的满意程度，发挥内在热情，但此方法没有从根本上真正解决工人不满的缘由，所以要真正通过职务设计解决员工的不满与厌烦，还必须应用现代的职务设计方法。
3.现代的职务设计方法
(1)工作丰富化
工作丰富化是一种纵向的扩大工作范围，即向工作深度进军的职务设计方法，与向工作的横向扩展的工作扩大化的职务设计方法相比较，此种职务设计方法的扩充范围更为广泛，主要是由于此种方法可以集中改造工作本身的内容，使工作内容更加丰富化，从而使职务设计本身更富有弹性。
工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工的心理的多层次需要，从而达到激励的目的。
实现工作丰富化需要一定的条件，主要在以下六个方面要有所变革，才能实现工作丰富化。
①责任。不仅要增加操作者生产的责任。而且还要使他们有责任控制产品质量，并保持生产的计划性、连续性和节奏性，使每一个工人都感到自己有责任完成一件完整的工作。
②决策。给工作者更多的工作自主权，以提高他们自己在工作中的权威性和自主性。
③反馈。把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人。
④考核。根据工作者达到工作目标的程度，给操作者以奖励和报酬。
⑤培训。为使员工更好地发挥潜力，就应通过培训、学习等方式使员工掌握更多的生产技能。
⑥成就。通过提高工作者的责任心和决策的自主权，培养员工对所承担工作的成就感。
(2)优缺点
工作丰富化的优点是明显的，它与常规性单一性的其他职务设计方法相比，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者的生产效率和产品质量。美国许多公司常采用工作丰富化及其他改革来减少离职率和缺勤率。此种职务设计方法的不足之处在于，要使工作丰富化得以实现，就必须使员工掌握更多的技术，企业因而会增加培训费，增加整修和扩充工作设备费，以及付给员工更高的劳动报酬。
(3)工作特征的再设计
这种职务设计方法主要表现为充分考虑个人存在的差异性。区别地对待各类人，以不同的要求把员工安排在适合于他们独特需求、技术、能力的环境中去。因为不同的工作者对同一种工作会有根本不同的反应，个人工作成效及其从工作中获得满足，取决于职务设计的方式和对个人有重要影响需求的满足程度。
(4)条件
工作特征的再设计的基本条件是：①组织能够使员工获得高层次需求满足的条件和心理状态。②职务设计的范围直接影响工作者需求的满足程度和工作成果。③成长需求的存在以及在工作范围、工作成绩上起到重要的调节作用。
(5)职位轮换
职位轮换是按照事先安排好的日期，在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，雇员轮流在几种被简化的职位上进行工作。职位轮换使工作安排更加灵活，使脏、苦、累、险的工作更容易分配，同时，也降低了工作的单调枯燥。不过，在实践中，如果是从本来就枯燥的职位上轮换到同样枯燥的职位，就不能达到职位轮换的预期目的。
(6)职位扩充
职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是正好相反的人力资源管理活动。如果一个工作被简化了的职位只包括三种操作动作，工作扩充就会扩大操作的动作，直到这些操作动作对一个人来说，不再那么枯燥和单调。其理论基础是，工作被过分简化会使工作变得乏味，使工作的意义下降。职位扩充使工人不再仅仅完成一个职位工作的一部分，而是完成完整的整个职位的工作。赞成这一职位设计方法的人认为，职位扩充可以降低工作的乏味程度、扩展工作的责任和意义感并且增加工作的满足感。而反对这一职位设计方法的人认为，并没有太多证据显示工作的动机被提高了。相反，由于增加了附加的工作任务，但没有增加报酬，不仅没有提高干劲，反而降低了总体的工作动机，最后降低了生产率。
4.职位设计的理论
(1)科学管理
1911年，弗里德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）所概括的科学管理理论强调工作是生产过程。他的研究从此之后成了现代科学管理的基础，也成了人力资源管理的基础。泰勒最早在宾西法尼亚的一家钢铁公司的经历，对他形成自己关于工作过程和职位设计的思想有很大的影响。他在很年轻时就已经被升为该公司的总工程师。他研究了生产过程的技术方面、个人以及雇员所组成的群体。他研究的目的是要得出管理和控制工作的普遍适宜的原则。泰勒设计职位的方法强调的是以下的内容：①使组成职位的任务更加简单；
② 非常专门的职位描述；③系统的工作程序和计划；④严密的监控。
科学管理进行职位设计的方法的核心，是把每一个职位的操作都简化为基本的动作，并在严密的监督下完成操作，这实际上是一种工作简化。泰勒的科学管理是人类比较早对职位设计进行系统研究的努力。但泰勒对工作简化的追求走向了极端，对于许多工人来说，过分简单化的工作致使他们感到异化、不满和挫折。人际关系运动发现了这些问题，并且寻找到了职位丰富化这一出路。
（2）社会技术系统方法
社会技术系统方法关注的是提高职位设计使工作的社会和技术方面紧密配合。为了达到这一目的，重要的是研究工作小组或团队，而不是单独的职位。在这种方法中，传统的职位已经不复存在，取而代之的是小组或团队的任务。现在每一个个人为了完成团队的任务而被指派了一项工作，每个人的工作都是围绕完成团队的任务而设计的。
通过社会技术系统方法来重新设计工作，必须要有雇主、雇员、管理者、工会组织的通力合作。在这里，工作被按照最容易完成的方式被设计。这时，管理者关心的是企业的任务能否完成，这似乎又回到了科学管理的原则上，但这里，重要的是组成工作团队的成员必须具备完成工作任务的资格，而且必须赋予工作团队以管理工作过程的自主权力。
（3）人际关系
当科学管理在实践中被运用到极端之后，人际关系运动在很大程度上是作为对这一运动的反应而出现的。人际关系运动强调的不是组织的生产需要，而是从雇员个人的视角来看待职位。这一运动最早是由梅奥（E.Mayo）进行的霍桑实验而引发的。科学管理过分强调职位设计的技术方面，
1933年的霍桑实验是一个转折点，它使工人的社会需要得到了承认，而且看到了这种社会需要对工作业绩可能产生的巨大影响。霍桑实验最早的目的是要解释工作环境的变化是影响生产率的。但研究的结果与当初的设计是不同的，研究发现，工作环境的变化对生产率的影响并不如一起工作的工人之间的社会互动重要。
在人际关系运动倡导下，人力资源管理中的职位设计活动开始将社会需要作为动力进行管理。职位轮换、职位扩充和职位丰富化等职位设计活动都是在人际关系的影响下出现的。在这之后人们对工作的技术方面的重视下降，而对工作中劳动者的社会和感情需要更加重视。在当代出现的质量圈等一系列的工人参与管理活动，都是人际关系思想在实践中的发展。
（4）职位特征模型
①汉克曼-奥德汉职位特征模型
本模型是职位设计在20世纪70年代末期的新发展。这一模型详细讨论了能够对工人产生激励作用的职位特征。这些特征是：
技能状态。即完成一项职位的工作时个人所使用的一系列技能和禀赋的程度。
任务的同一性。即从事一项职位的工作时，从头到尾地完成任务并能够看到显著的成果的程度。
任务的重要性。即一项职位对其他人的生活或工作的实质性影响程度，这种影响可以是内部的，也可以是外部的。它影响个人对工作的重要性的感觉。
自主。即一个职位所能够提供给员工的，在确定工作程序和计划方面实际的自由、独立和任意程度。个人对于完成任务的好坏是否感觉有责任，在很大程度上是由自主程度决定的。
反馈。即完成工作任务的人获得他或她的工作成绩的直接和清楚信息的程度。这对于雇员获得关于其工作结果的信息有很大影响。
在职位特征模型的底部出现的"调节器"，显示雇员个人对职位的反应的差异。这一模型的侧重点在个人与职位之间的互动上面。
所有的职位特征对雇员都有心理的影响。前面三种特征影响雇员对工作的意义的看法。自主决定雇员感觉到的责任的程度。反馈决定雇员对职位的满足程度。具有讽刺意味的是，在实践中，运用这一职位设计方法的人可能发现，有一些雇员认为这些心理状态没有什么意义。研究发现，根据这些心理因素重新设计的职位对一些人是有作用的，而对一些人却没有什么作用。
②职位特征模型如图2-1。（此处图略）
二、 职位分类
(一)职位
所谓职位，是指一定的人员所经常担任的工作职务及责任。
1.职位具有三个要素
（1）职务--指规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为。
（2）职权--依法赋予职位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。
（3）责任--指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。
2.职位具有五个特点
（1）职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元。
（2）职位的数量是有限的，职位数量又被称作编制。
（3）职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的。
（4）职位一般不随人走。
（5）职位可以按不同标准加以分类。
(二)职位分类
1.含义
职位分类，系将一机关内各工作人员所担任的工作，根据其任务、责任与所需资格，归纳为类；分类的主题是所执行的或需执行的工作，程序是经由分析与评价，其成果是将各种工作归纳为类。
在第一次世界大战期间，同工同酬的观念极为浓厚。各大企业均透过工作分析来激励工作热忱；工作评价逐渐的为大众所接受，并认为是决定薪资及工作与工作比较时最坚实的基础，因为职位分类不仅为合理俸给奠定基础，对其他各种人事管理工作，亦提供了很大的帮助。
2.作用
职位分类的作用，主要可区分为三方面：
（1）有助于其他人事目标的达成：如将同等职责程度的各类列为同一俸给水准，对俸给可作合理的管制；将各种不同的职业与职位，归纳为为数甚少的类，凡属同一类的各职位人员的征募、资格要求、考试及遴选等，可用同一标准处理；明定职位的，以便与现职人员所执行的工作相比较；举办新进入员引导及其他在职训练时，可提供可靠的职位内容资料；表明各职位间的上下关系，以利任用及晋升制度的建立；使主管与职员对工作与待遇有共同的了解，以增进职员与管理当局间的关系，及有助于对工作的激励。
（2）对机关的帮助：如运用标准的类的称谓，可建立统一的工作术语；根据任务的叙述，可澄清每个职位的责任；将统一的分类名词应用至财务行政，使编列预算更为顺利；根据职位内容资料，有利于组织问题的分析。
（3）对政府的特有价值：如国民及纳税者了解政府薪俸经费支出与公务员所提供服务间的关系；对决定公务员薪俸时，可保障免受政治及私心等影响。
3.意义
（1）职位分类是人事管理法制化的基本前提，是制定人事法规的基本依据之一。通过职位分类，制定"职位说明书"，使得工资管理、考试录用、人员考核、人员升降、人员调动、人员培训、人事预算等工作有可能纳入法制化轨道，并成为制定人事法规的基本依据之一。
（2)职位分类是人力资源管理科学化的重要基础（一项基础性工作）。工作分析和职位分类是科学管理在人事工作上的应用。泰勒指出："在现代科学管理中，最突出的一项要素，也许该算是'任务'的概念"。"所谓的任务，殊不仅以'应该做些什么'为限，尚应包括'应该怎么做'以及'需要多少时间'
等项。"这就是职位分类思想的渊源。
（3）职位分类是制定就业和招生计划的重要依据。有利于国家、地方和企业、学校进行人才需求预测，有计划地安排招生、招工。
（4）职位分类是各级组织科学化、系统化的主要手段。通过职位分类，便于发现组织中存在的各种问题（机构重叠、层次过多、职能交叉、授权不当、人浮于事、责任不清等等）并明确了改进方向。
（5）职位分类是我国劳动人事制度改革的重要途径。创造条件，逐步开展和完善职位分类，才能加强人力资源开发与管理的基础工作，有效地推动其科学化、现代化。1983年，有人提出职位分类是我国人事制度改革的突破口，但由于条件不具备，至今未形成国家立法。
4.原则
（1）系统原则
职位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。一般而言，任何系统都具有5个特征：
①集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成。
②相关性。各要素间相互联系，相互作用。
③目的性。任何系统都为一定的目的而存在。
④整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。
⑤环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相互联系，构成一个更大的系统。
任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。凡是促进组织具备系统五个特征的职位就该设立，反之就不该设立。
(2)整分合原则
整分合原则是指一个组织必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的合作，以增强整个组织的效应。在进行职位分类时，应以组织的总目标和总任务为核心，从上至下层层分解，分解为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个职位上；然后，再对这些职位从下至上进行综合，层层保证，确定各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系，以确保组织系统的整体功能。
(3)最低职位数量原则
最低职位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的职位数。职位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，机构膨胀，人浮于事；职位设置低于这个数量，则造成职位短缺，人手不足，影响组织目标的实现。
最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。
(4)能级原则
"能级"是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职位分类中的"能级"概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级亦低。职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就其位，各得其所。
5.职位分类的程序
办理职位分类的程序，大致有下列四个，前三个为计划，后一个为实施。
(1)分析及记录职位的任务与有别于其他职位的特征：欲了解职位的内容，不能只凭个别职位，需同时了解职位所在单位之权责系统及各职位间的关系；而搜集各职位职责内容之方法，通常为先用书面调查方式，如遇有职位之职责内容不够时，则以实地调查方式补充之。
(2)将性质及职责程度相似的职位归纳为类（职级）：作归纳时需先作职位的分析与评价：大致而言，同性质的职位，其职责程度是否相当，在政府机关多用判断，在工厂则多用评分，凡分类幅度相近者则归纳为一类；评分方法看似甚为科学，但事实上仍非科学、借重于判断之处仍多；故评价并非精确的科学，只是将混乱的职责情形作有系统的与逻辑的安排而已。
(3)制定类说明书（职级规范）：在进行分类前，均应制定类说明书，或称分类标准。类说明书内容，通常区分类之称谓、类之特征、职位工作举例、所需资格及专门知能等项；当类说明书制定后，即可作为其他职位办理归类之根据。
（4）实施职位分类：在此程序中最重要的工作，即为办理职位归类（归级），亦即将一个机关内的各职位，根据其职责内容，分别归入适当的类。若此各职位人员的人事管理基础即已建立，如对职位人员的遴选，依该职位所属类别之所需资格及专门知能为准；职位人员的俸给，依该职位所属类别所列之职等为准；职位人员的考绩训练等，亦可依该职位所属类别之职责内容制定工作标准及训练课程，以为办理考绩及训练之依据。
当职位的归级决定后，如遇及职位职责内容有变动时，自需再调整归级，以保持职位职责内容与所归类别相一致。
6.职位分类的方法
（1）职位调查的方法
调查方法一般有五种：
①访问法。指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。访谈前应作好充分准备--确定访谈主题，了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法，用平等、亲切轻松的态度，不致使对方感到拘谨和造成心理压力，交谈时应语言清晰，作好记录。
②观察法。指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需要较多的调查人员和较充裕的时间。时间过短，则观察易失真，甚至得出相反的结论。
③填表法。应用最广泛，从理论上讲，此法省事省人省钱省时间。但要求调查人员具备社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，即要求调查表设计质量较高。
调查表应包括职位名称、职员姓名、单位名称、所在地、主管姓名、职务内容、责任等。此法缺点是不易填写详细、准确，同一职位的不同人员往往填写内容不一样。
④会议法。实际上是扩大的访谈，同时与多人座谈。
⑤综合法。将上述方法结合起来使用称为综合法。一般是先填表，根据分析结果再派人访问或观察，效果较好。
（2）职位品评方法
①积点评分法（也叫"评分法"或"积点评价法"）--是先确定基本分类因素及其各个水平，对每个因素的各个水平进行评分；再看某个职位所包含的因素及其所处水平，折合多少分；然后将该职位总分与既定的等级分类表进行比较，确定其职位等级。
FES基本标准共包括9个评价因素：知识范围、监控程度、指导程度、复杂性、工作范围和影响、人际交往、人际交往的目的、身体素质和工作环境。分类人员参照表2-1来制定各个职组和职系的FES分类标准。各职系分类标准由于工作性质的特点不同，其因素和水平的数目可与基本标准不完全相同。具体职位的归级工作是参照各职系的分类标准进行的。确定职等则是根据统一规定的FES评分与GS等级换算表，如表2-2所示。
②因素比较法--是先选择一些有代表性的"标准职位"，并给打分定级（一般标准职位选15～25个）；再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数；然后考察其他职位，根据每个职位所包含的因素及其水平，确定该职位的总分；最后将每个职位的总分与标准职位进行比较，确定出各职位的等级。
③定等法（也叫"分类法"）--这是最简单易行的方法。这种方法是将职位品评工作交给部门主管去办理，由他根据本部门各个职位的难易程度、责任大小、职务内容、资格高低等对其分析定等，从最低排列到最高，然后实行职位归级。
这种办法的缺点是受部门主管个人素质影响较大。
④图示（此处图略）
如下图所示，职位划分和定级由上到下逐层进行。
图2-2（此处图略）
三、职位分析
（一）职位调查
1.内容
职位调查主要包括职位设立调查、职位变更调查、职位分类调查、职位归级调查等几类。而无论何类职位调查，都要分析和获得以下信息：
（1）工作性质。工作性质即工作所需的知识与技能，也就是工作的种类。它是划分职门、职组、职系的依据。根据职位职级决策的要求，工作性质充分相似的职位应归为同一职系，工作者性质相近的职系应归为同一职组，而工作性质大致相近的职组则归为同一职门。在考虑工作所需的知识与技能时，应注意与国民教育的专业设置和学科划分相协调。
（2）工作难易程度。主要指工作的复杂程度，紧张程度，工作所需接触的人员范围、性质以及工作依据的具体详细程度。工作难易程度是划分职位、职等，职级的依据。
（3）责任大小。主要指职位具有的权力及覆盖的范围，工作人员的工作效果在其工作范围的影响程度，重大工作失误的危害程度等方面。不同的职位有不同的责任，考核、奖惩标准也不同。因此，责任大小也是职位、职等、职级区别的依据。
（4）职位的资历条件。主要指工作人员担任本职工作所需的任职年限和需具备的学历。
2.目的
职位调查的目的在于获得职位的有关事实，因此职位调查的惟一对象便是职位。但职位本身也不能向调查说明什么，要了解职位的客观事实，还必须通过职位上的现任人员才能获得。因为，现任职位的工作人员虽然在水平高低，智能大小上存在差异，但总体看，绝大多数现任工作人员的条件与本职位所要求的条件是吻合的，他们对职位的要求最了解，不同时间同一职位可由不同的人来胜任，只有现任工作人员，才最了解现职的工作性质、内容、难易程度、责任轻重等方面的情况。因此，各个职位上的现任工作人员是职位调查的直接承担者，在职位的现任工作人员空缺时，可将其直接主管作为职位调查对象的直接承担者。
3.方法
（1）实地调查法。这是指直接与职位现任工作人员面谈或实地考察，获得职位信息的方法。实地调查法由于能与被调查者直接接触，因而调查内容具体、详细，调查所得资料一般也不会因被调查者对调查项目的误解而产生不准确现象，有利于调查者与被调查者之间相互沟通。但这种方法需耗费较多的人力、物力、财力和时间，因此在大规模职位调查时不便于采用。实地调查法虽然是面对面调查，但事先要设计调查提纲，明确调查目的、调查内容，对调查结果仍十分重要。实地调查法的主要表现形式有座谈会，个别访谈，集体会议，实际观测等。
（2）综合调查法。这是一种以书面调查为主，实地调查为辅的方法。具体来说，就是先采用书面调查法进行调查，获得第一手资料，然后进行材料加工，在加工过程中，如果发现疑问，或认为有遗漏时，再采用实地调查法进行调查。这种方法汲取了上述两种方法的优点，因而比较节省费用和时间，也便于广泛地、大规模地展开调查，同时获得较为正确的信息。
（3)书面调查法。这是职位调查的基本方法。它是通过现任职位人员填写职位调查表进行的调查。这种方法由于通过职位调查表进行，因而手续简便，便于全面开展调查，节省时间，且容易获得广泛、丰富的资料，加之调查表是一种标准化、指标化、形式化的表格，资料整理工作也易开展。但这种方法仅靠填写调查表会由填表人方面的各种原因造成所填与事实不符，使调查者难以获得可靠的资料。此外，如果调查表设计不完备，还可能造成某些职位或某些情况的遗漏。
(二)职务分析
1.含义
公司为了恰当地进行薪金核算、奖金评定、加薪、晋级、升格、能力开发、适当配置等等，必须有效地运用有关职务情报。为得到这一情报的一系列程序叫职务分析。在自动化使分工化进一步推进的今天，需要通过职务分析把握有关职务的情报，可以说职务分析是公司人事管理上非常有益的手段。因此，职务分析与人事考核在人事管理上必不可缺。
2.意义
职务分析是以职务为对象，观察和研究其内容、责任、特征、必要的资格条件等，将其结果记入职务记述书，判明与其他职务的性质差异的过程。
职务分析中重要的是如何使用其分析结果，处理它和目的、运用方法的关系。因为其目的和运用方法的不同，应该采用的方法也不相同。
3.目的
职务分析的主要目的如下：
（1）活用由分析而得到的各项职务内容、责任、权限，研究组织的整体结构。
（2）把握其职务所必要的最低条件，以此为前提进行考核、录用。
（3）对应由分析得到的必要条件、合格条件，适当地配置从业员。
（4）以分析结果为基础，核定与职务的质和量相对应的标准人员，进行岗位定员。
（5）根据由分析判明的各项职务所必要的知识和技能进行教育训练。
（6）根据分析结果，制定各职务的执行基准，以此为参照进行人事考核。
（7）以分析结果为职务评价的基础资料，即作为导入职务工资和职能工资制度的情报而予以利用。
（8）将分析结果运用于安全和卫生教育。
4.职务分析的步骤
一般说来，职务分析有六个步骤。但是由于职位本身的复杂性，不能说存在一个能够通用于一切职位的职务分析步骤，尽管如此，还是可以划分出如下的分析步骤：
（1）确定信息将要用于何处，这样才能正确地选择需要收集什么样的资
料以及如何去收集这些资料。在职务分析中有许多资料收集方法和收集技术，而每一种方法和技术能够达到的目标是不同的。如对雇员进行调查的方法，能够通过询问雇员他们从事工作的职位必须完成什么任务和他们的责任是什么来提供信息，这些信息对撰写职位描述以及为这一职位挑选雇员都是有用的。而其他职务分析技术（如工作分析问卷）对撰写职位描述并不能提供充足的信息，但是却能够提供每一职位的数量等级。在确定每一职位的薪资报酬时，必须对于不同职位进行比较，这时这些信息就是相当有用的。
（2）对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括组织结构图、操作流程图、过去的或者其他企业相关职位的职位描述等等。组织结构图可以显示特定的职位在组织中与其他职位的关系以及它在整个组织中所处的位置和地位。组织结构图应该说明每一职位的名称，画出关系线路，通过这一线路，特定的职位的任职者能够了解他或她应该向谁报告工作、应该向谁发出指令。操作流程图能够提供比组织结构图更加详细的信息。
（3）选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析。这样做的目的是为了节省时间。当存在许多相似的职位需要分析时，对其中有代表性的职位进行分析就行了。
（4）从这一步开始对选定的职位进行实际分析。分析工作包括收集该职位应该进行的活动的资料，完成该职位工作对雇员行为的要求，该职位的工作条件，完成该职位工作对雇员能力和人文特征的要求。为了完成这一步骤的分析工作，常常需要使用一种或更多的职务分析技术。这些技术将在后面进行详细讨论。
（5）针对第四步完成的职务分析工作，对该职位的任职者和有关人员（如其直接管理上司）进行访问，根据对任职者和其上级的访问讨论的结果，对已经作出的职务分析进行修正，这一步骤的工作对于保证信息的完整性和正确性很重要。这一步骤分析工作的意义还在于，由于给了该职位的任职人一个了解和修正该职务分析的机会，将来他或她在接受该职位的职务分析的结论时就有比较好的心理准备。
（6）进行职位描述和职位说明的最后工作。职位描述和职位说明，实际上是职务分析的两个密不可分而又相对独立的组成部分。
5.职务分析的方法
职位分析的方法一般有以下几种：
（1）因素比较法
这种方法的基本做法是，依据评价因素和所设立的标准职位，将其他职位与标准职位进行比较，以确定职位的价值和等次。具体做法是：先选择若干职位作为标准职位，然后选择各职位所共有的因素作为评价因素，并将标准职位的待遇水准分配到各个评价因素，再将被分析评价的职位与标准职位进行分因素比较，确定出各个职位所含因素的价值（即待遇水平），最后以该职位的总价值确定其等次。
（2）因素评论法
这种方法的基本做法是：根据评价因素所设计的评价体系和各因素在评价体系中的整数与分数进行评分，来确定各职位的等次。
（3）列等排序法
这种方法的基本做法是：依据评价因素和各个职位的重要程度或价值，直接对职位进行排序，确定职级，划分职等。具体做法是：先将一个组织内的所有职位按其在组织中的价值，作有序排列，然后各个组织的职位序列予以合并，形成整个组织的排列，再将排列后的职位按高低次序，区分档次，形成职等。
6.编写职务说明书
（1）职级规范又叫职位说明或职级说明书。它是用文字描述一个职位的所属职级的书面文件，一般包括下述内容：
①职称。职位名称应具备三个要素：第一，能够反映职务形态；第二，明确指出等级地位；第三，尽量简短。如：美国用GS表示一般职务类，各职系则用阿拉伯数字代表。（例，森林经济系中一个职位列为第5职务，则用GS-118-
5表示）。
②职级定义--概括描述职位的级别和水平。
③职级特征--将职务描述中特别重要的部分作为基本分类因素加以详细说明。
④工作举例--举例说明，使对本职级有一个正确概念。
⑤最低资格--根据职务需要，确定胜任此职级的最低资格，包括受教育程度、性别、体格、经验、专门训练等。
(2)范例
①职称：职务分析者。
②别名：工作分析者，人事研究助理，雇用服务分析者，人事专门技师。
③职责：分析工作，一般及特殊说明，进行商业测验，监督编辑资料等。
a.分析工作，进行一般性及特殊性说明：为求职者、咨询者、其他人事工作者、及录用、培训、调任、工作考核时，提供详细明确的书面报告，包括工作研究、工作描述、人员必备能力与培训等。
b.进行商业测验，并将其标准化，分析结果，选出具有高效度的问题。
c.监督编辑资料：指导他人做工作分析，修订商业测验，及相关的工作 。
d.执行其他工作：与雇主及工人合作，解释技术发展的价值，帮助修正性向测验及帮助其他同事运用雇用工作分析技术。
④资格
a.教育--大学毕业或有数年经验，需要并曾修过工业心理学、测验与评估、统计。大学毕业后，受此专门训练的人，可不需工作经验。
b.训练--工作中：有工业知识曾在公司或企业工作，或对此方面知识相当丰富者，训练期为2～6星期；工作前：需要有工作分析的经验，能应用工业技术和组织面试。需要4～5年或相同的大学训练。
c.个人--最重要的是具有与人友好相处的能力。书法好，兼有监督他人的能力。
⑤晋升：从雇用约谈者，可升至经理级分析者或修订测验的部门经理。
⑥与其他职位的关系：与职业咨询者、约谈者、工业心理学家有关。
四、职位归级
(一)含义
职位归级是人力资源职位职级决策中的最后一个环节。它是职位在整个分类体系中位置的最终确定，也是人与事结合的关键。
(二)内容
职位归级是一项十分复杂的工作，它主要包括以下内容：
1.办理归级
办理归级是职位归级的主要工作，其目的是要按一定的标准和原则将分类的各职位归入适当的职级。办理归级的标准也就是职位分类的标准，它由职系说明书、职级规范和职等标准三部分组成。职系说明书是对每个职系的工作性质及有关事项进行说明的文书，是职系间相互区别和职位归级的重要依据。职级规范则清楚地表明了职级本身的特点或职位的根本特点，职等标准揭示的是不同职位之间的关系，根据这些规范性文件，即可将职位归入不同的职级。
2.原则
(1)工作性质属同一职系，应以其难易程度、责任大小、资格条件为准；
(2)工作性质属两个职系以上，而其难易程度、责任大小、资格条件相当，则以占用工作时间较多的工作性质为准；
(3)工作性质属两个职系以上，而其难易程度、责任大小、资格条件要求不同，则以其程度较高的工作性质为准。
3.审议归级
归级是由有关业务人员办理的。在办理归级过程中，由于种种原因，难免会出现偏差。这些偏差主要有：
(1)将职位归级误认为职务职称的归级或人员的归级；
(2)将职位归级误认为是工作性质的归级；
(3)将职位归级误认为是机构、层次、规格的归级；
(4)不顾客观实际提高归级，使职位难以找到合适任职人员；
(5)从本位主义出发，通过提高归级来提高工资待遇。
上述偏差的纠正，只能在办理归级后通过审议来解决。审议归级时，必须实事求是，不掺杂个人偏私和好恶；只对职位进行，不涉及人的因素。
4.调整归级
调整归级是指根据职位的职责变动情况调整原有的归级。它是人力资源职位职级决策中不可忽视的一项内容。
调整归级主要有以下五个方面：
（1）原有归级有异议，经复核后，纠正不当的归级；
（2)原有机构合并时，按照合理分工，系统有序，职位数量最少的原则，调整设置新职位，并进行归级；
（3）原有机构撤销时，废止有关职位，同时注销原有归级；
（4）原有机构不变，职责变化时，需修改职位说明书，进行调整职位的归级；
（5）原有机构不变，职责不变，工作量变化时，需进行新增职位归级（工作量增加时），或进行原有职位归级的注销（工作量减少时）。
调整归级是保证人力资源职位职级决策科学化的重要环节。由于职位归级往往会引起职位现任工作人员的相应归级。因此，归级结果对能否充分发挥人力资源的潜能，调动其工作积极性有重要影响。
五、定编定员
(一)概念
编制的含义有广义和狭义两种：从广义上讲，是指一切法定社会组织、机构的设置、组织形式及其工作人员的数量、结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置，即所谓定编定员（不包括组织机构的设置）。本书讨论的主要是狭义上的编制。
(二)意义
1.为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据
企业只有根据先进合理的定员标准，才能正确地决定各类人员的需要量和控制各类人员的比例。对于新建企业，通过定编定员，可以有计划地、分期分批地按需招收和配备各类人员，防止盲目性。定编定员的过程也是合理安排劳动力的过程。在出现劳动力余缺时，先进合理的劳动定员为劳动力的调配提供了依据。
2.为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据
一位哲人说过：一切节省，归根到底都归结为时间的节省。劳动时间的节省，在企业内部往往通过合理定员、节约使用劳动力来实现。
3.为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件
先进合理的编制定员是以合理的劳动人事组织为基础的，反过来又会促进企业不断地改善劳动人事组织，合理地设置组织机构，合理地进行劳动组合，克服机构臃肿、纪律松弛、人浮于事、效率低下的弊病，从而有效地提高劳动生产率。
(三)原则
应遵循下述原则：
1.定员必须以实现企业的生产经营目标为中心
企业的定员必须适合企业目标，即定员的前提是职位的需要，而不是人员的需要。
2.定员必须以精简、高效、节约为目标
这就要求：
（1）预测的产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。切忌为多留人而有意加大生产工作量。
（2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。当产品的品种、产量确定后，决定定员人数的主要因素是劳动定额和定员标准的水平。
（3）提倡兼职。
（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。
3.应合理安排各类人员的比例关系
（1）要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等）的比例关系，尽量减少非直接生产人员比重。
（2）要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过程的工人）与辅助
工人的比例关系，即一线工人与二线工人的比例。在一定的技术装备条件下，扩大一线工人比重是提高劳动生产率的一项重要措施。
（3）要合理确定各个工种之间的人员比例关系。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，各个工种在人员配备数量上，存在着一个最佳的比例关系。按这个比例配备人员，工种之间的劳动能力就会大体平衡，减少和消除窝工现象。
（4)定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。例如，随着电子计算机的应用，出现了信息分工，即信息处理与信息使用相分离，客观上要求配置专职的信息处理工作人员，同时相应减少老式的信息工作人员。
(四)方法
1.效率定员计算法
按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：
M1=
式中：M1--效率定员人数；
T--单位产品工时定额；
Q--产品产量（要求产品方案可靠）；
C--计划期废品工时（依工种而异）；
B--零星任务工时（在机械工业B=5%～10%）；
t--制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日 长度的乘积，即（36～59）×8=2448小时；
p--工时利用率（制度规定的工时利用程度，<100%）；
a--工时定额完成率（一般>100%）。
∑(T·Q)+C+B
t·p·a
此法关键是合理确定T（劳动定额）、Q（产品产量）。
2.岗位定员计算法
按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电工厂中，常用此法。
其计算公式：
M3= ·E
式中：M3--岗位定员人数；
m＇--岗位定员标准；
s＇--班次；
n＇--同类岗位数；
K--出勤率；
E--轮休系数（一般为7/6）。
此法关键是合理确定操作岗位数n＇和岗位定员标准m ＇，应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少n ＇和m＇。
3.比例定员计算法
以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。
适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂等。）
其计算公式：
M4=
式中：M4--比例定员人数；
F--服务对象的人数；
m1--定员标准比例（如：食堂m 1=20）。
4.设备定员计算法
根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。该法适用于操纵设备作业工种的定员。
其计算公式：
M2=
式中：M2--设备定员人数；
n--同型设备开台数（按生产需要）；
m--单机定员标准；
s--该型设备平均开动班次（按实际需要）；
K--出勤率（<100%，如95%）。
此法关键是正确确定n、s。至于出勤率是为了考虑替补率J（一般5%～ 8%），要求J+K≤100%，尽量培养一专多能的员工，减少替补率。
经典制度
职权设计基本原则及方法
一、维护统一指挥
1.实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。
2.正职领导副职。
∑(n·m·s)
3.直接上级是惟一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。
4.一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。
二、保证责权一致
1.决策权、指挥权和用人权相统一。
2.运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。
三、集权与分权相结合
四、让参谋机构切实发挥作用
1.实行强制参谋制度
（1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见；
（2）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。
2.授予参谋机构和人员越级报告权。
五、对职权做出明确规定
公司授权原则
一、统一指挥原则。在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。
二、逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织， 不能越级授权。
三、职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。
四、职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。
五、例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
六、职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。
一、本公司为明确划分各层人员的权责，加强管理，提高工作效率，特制定本办法。
二、本办法按本公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、经（副）理、科长、主任、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分列于权责划分表（以下简称本表）中。
三、各层人员的权责，分为下列三项，以三种符号代表
1.○代表经办、主办或提出--指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。
2.△代表复核或核转--指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。
3.※代表核准--指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。
四、将所有事项分为共同及个别两部分，再将共同事项划分为幕僚单位及直线单位两部分，以资简化。
五、表中所列的权责，各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。
六、各层人员依本表的规定办理后，如须向其上层人员报告时，仍需以书面或口头报告。
七、本办法采用列举方式，其未列举的事项，如已在本公司的各项规章、办法或其他规定中有所规定者，照其中规定办理，无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的经理）酌情办理。设有协理职位的直线单位，其权责划分表另行制定。
八、任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。
九、有关目标、政策、计划、标准及重要人事事项，应经经营会议商讨后，呈请董事长核定。
十、本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。
十一、本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。
符号说明
Ο:经办\主办成提出
Δ:复核或核转
※:核准
项次
事 项
副总经理
经理(副理)
董事长
总经理
备 注
一 目标及预算:
1.单位年度工作目标的制定与修订。
2.单位年度工作目标的追踪与控制。
3.单位年度预算的初编。
4.单位年度预算的执行与控制。
人事：
1.经(副)理以上人员的任免与迁调。
2.科长（含科长）以下、主办员以上人员的任免与迁调。
3.办事员以下人员的任免与迁调。
4.单位内人员工作的分配。
5.单位编制员额的增减。
6.经（副）理的请假与出差：
(1)三天以内（含三天）者。
(2)超过三天未满七天者。
(3)超过七天以上者。
7.科长以下人员的请假与出差：
(1)三天以内（含三天）者。
(2)超过七三天未满七天者。
(3)七天以上者。
8.员工的奖惩与考绩：
(1)经（副）理以上的人员。
(2)科长（含科长）以下主办员以上人员。
(3)办事员以下人员。
9.员工（包括试用)待遇的核定：
(1)经（副）理以上人员。
(2)主办员、科长、主任、技师。
(3)办事员以下（含办事员）的人员。
10.单位人员日常工作的督导与训练。
11.单位内人员工作的考核。
事务：
1.办公用品领用。
2.联络函的发出。
3.长途电话的使用。
科长(主任)
承办员
4.逾期档案的处理。 ※ Ο
5.设备(包括服务设备与工具)请购
的核准:
(1)总额在1000元以下者 ※ △ Ο
(2)总额超过1000元而不足
10000元者。 ※ △ △ Ο
(3)总额超过10000元者。 ※ △ △ △ Ο
6.表格印刷的申请(由总务
部统一办理):
(1)总额在1000元以下者。 ※ Ο
（2）总额超过1000元者。 ※ △ Ο
7.参考书籍杂志的请购。 ※ Ο
8.单位杂项费用的支用:
(1)300元以下者。 ※ △ Ο
(2)超过300元未满1000元者。 ※ △ Ο
(3)超过1000元未满10000元者。 ※ △ Ο
(4)超过10000元者。 ※ △ △ Ο
9.员工借支的核准 ：
(1)总额1000元以下者。 ※
(2)总额超过1000元，未满借
支人的半月薪额者。 ※ △
(3)总额在借支人半月薪额以上，
一个月薪额者。 ※ △ △
(4)总额超过借支人一个月薪额者。 ※ △ △ △
10.员工借支差旅费的核准。 ※
11.员工因公出国的核准。 ※ △ △ Ο
业务部职权划分表
一
计划与制度:
1.年度销售计划的制定与修订。 ※ △ △ Ο
2.销售管理办法的制定与修订。 ※ △ Ο
3.商品售价的制定与调整。 ※ △ Ο
4.营业人员待遇办法的制定与修订。 ※ △ △ Ο
5.营业人员教育训练计划的
制定与修定。 △ △ Ο
6.营业人员教育训练教材的编辑。 ※ Ο
市场研究与发展:
1.市场调查与研究计划的制定与修订。 ※ △ Ο
2.市场调查与研究的执行。 ※ Ο
3.销售的预测。 ※ △ △ Ο
4.市场情报的搜集、整理与提供。 ※ Ο
5.新商品未运达前，行销与服务
事项的筹划。 ※ Ο
销售管理:
1.行销路径的选定。 ※ △ Ο
2.销售促进活动的设计。 ※ Ο
3.销售促进活动的执行。 ※ Ο
4.广告计划的制定与修订。 ※ △ △ Ο
5.计划内广告的执行：
(1)30000元以下者。 ※ Ο
(2)超过30000元未满50000元者。 ※ △ Ο
(3)超过50000元者。 ※ △ △ Ο
6.计划外临时性广告活动的执行。 ※ △ Ο
资料管理:
1.业务报道、经营成果资料情报的
整理及提供。 ※ Ο
2.公司各类执照、证件及合同书等
的保管与提供。 ※ Ο
3.商品型目录与厂商资料的
搜集整理与管理。 ※ Ο
4.各项书刊及有关情报资料的
搜集与管理。 ※ Ο
5.各类书籍、杂志、期刊的购买或订阅：
(1)一次总价在300元以下者。 ※ Ο
(2)一次总价在3000元以下，
单价在300元以下者。 ※ △ Ο
人事部汇编后呈核
计划制度:
1.服务计划的制定与修订。 ※ △ Ο
2.服务制度与作业程序的制定与修订。 ※ △ Ο
3.服务收费政策及标准的制定与修订。 ※ △ Ο
4.服务人员教育训练计划的制定与修订。 △ △ Ο
5.零件订购计划的制定与修订。 ※ △ Ο
6.服务人员待遇办法的制定与修订。 ※ △ △ Ο
训练及支援:
1.服务人员教育训练教材的编辑。 ※ △ Ο
2.服务人员教育训练协办人员的指派。 ※ Ο
3.售后服务技术人员的指派。 ※ Ο
4.分公司技术支援人员的指派。 ※ Ο
5.厂商技术专家来公司技术
指导的安排。 ※ Ο
6.技术手册、机器操作说明书、
服务书刊等的搜集提供。 ※ △ Ο
零件管理:
1.计划内零件订购单的发出。 ※ △ Ο
2.计划外零件订购单的发出。 ※ △ Ο
3.零件进口的验收。 ※ Ο
4.计划外零件的国内采购:
(1)总额在500元以下者。 ※ Ο
(2)总额超过500元者。 ※ △ Ο
5.零件的供应及调拨。 ※ △ Ο
6.服务设备工具的供应。 ※ △ Ο
7.分公司零件耗用的查核。 ※ △ Ο
统计与分析:
1.服务成绩的统计及奖金的核算。 ※ Ο
2.服务绩效的分析、比较与评核。 △ Ο
3.服务资料的统计与分析。 △ Ο
4.服务统计资料的提供。 ※ Ο
其他:
1.有关服务方面客户意见的调查。 ※ Ο
2.有关服务方面客户建议案的审议。 ※ △ △ Ο
3.厂商技术专家来公司的接待。 ※ Ο
计划制度:
1.仓储管理办法与作业程序的
制定与修订。 ※ △ Ο
2.商品存量标准的制定与修订。 ※ △ Ο
商品的存储与管理:
1.商品与附件的验收。 ※ Ο
2.商品的存储与保养。 △ Ο
3.商品进出的登记与控制。 △ Ο
4.商品出货后的追踪。 △ Ο
5.商品进出的质量检验。 Ο
6.待料、待修商品的送修。 △ Ο
7.呆废商品的处置。 ※ △ △ Ο
8.仓库的安全事项。 ※ △ Ο
9.商品报废的决定。 ※ △ △ Ο
商品分配:
1.商品分配数量的制定。 ※
2.分公司订货的寄发。 △ Ο
3.商品的调拨。 ※
4.商品国内运输短损的索赔。 ※ Ο
5.商品遗失、毁损赔偿的处理。 ※ △ Ο
6.商品发运合同的签订及运费的议订。※
其他:
1.国内商品的请购。 ※ △ Ο
2.总公司营业用车辆的调派及管理。 ※ Ο
3.仓库部零用金的报支。 ※ Ο
财务管理:
1.资金的筹措与运用。 ※ △ △ Ο
2.总分公司资金的调度。 ※ Ο
3.年度预算工作的筹划与
预算的汇编。 ※ Ο
4.年度预算的审定。 ※ △ △ Ο
5.年度总预算的控制。 ※ △ Ο
6.各单位手存现金或零用金
限额的核定。 ※ △ Ο
7.各单位使用经费的核拨。 ※ △ Ο
8.应付账款的支付。 ※ △ Ο
9.银行开户与信用额度合同的签订。 ※ △ Ο
10.银行信用额度的运用。 ※ Ο
11.票据承兑与贴现的办理。 ※ Ο
12.有价证券与契据的移转。 ※ △ Ο
13.员工储蓄存款事项的核办。 ※ Ο
14.结算与决算报表的编送。 ※ △ △ △ Ο
项处理及审核:
1.薪资的核发。 ※ △ Ο
2.各项税款的报缴。 ※ Ο
3.账目的结算与申报。 ※ △ Ο
4.各单位原始凭证的审核。 △ Ο
5.总分公司往来账项的校核。 △ Ο
6.各单位现金、票据、银行存
款及存货的稽核。 △ Ο
7.存货定期盘点的执行。 ※ Ο
8.暂收、暂付、预收、预付、员工
借支及逾期账款等悬记账项的处理。 ※ △ Ο
其他:
1.每三个月向政府有关部门申报
存货明细表。 ※ Ο
2.税捐处及税务局税卡的办理。 ※ Ο
3.发票的购买与申报。 ※ Ο
4.有关政府部门调查表的填报。 ※ Ο
5.向政府有关部门申报电子计
算机进销数量。 ※ Ο
6.银行征信调查表的填报。 ※ Ο
计划制度:
1.组织结构、单位职责与权责划分
的制定与修订。 ※ △ △ Ο
2.公司员额总编制的制定与修订。 ※ △ △ Ο
3.人力发展计划的制定与修订。 ※ △ Ο
4.员工工作标准的建立。 ※ △ Ο
5.人事管理制度的制定与修订。 ※ △ △ Ο
一般人事作业:
1.新进员工工作的安排。 ※ Ο
2.员工动态资料的统计与分析。 △ Ο
3.员工各类证明文件的核发。 ※ Ο
4.国内外差旅费标准的制定与修订。 ※ △ Ο
5.有关人事资料的提供。 ※ Ο
教育与训练:
1.员工教育、训练计划的汇订与修订。 ※ △ Ο
2.员工教育、训练计划的主办。 △ Ο
3.员工教育、训练教材的汇编及
教师的延聘。 ※ Ο
4.救室使用的安排。 ※ Ο
5.员工教育、训练书籍的采购与分配。
待遇与福利:
1.员工待遇标准的汇订与修订。 ※ △ △ Ο
2.薪资表的编制及其统计分析。 △ Ο
3.员工福利金、退休金的筹措。 ※ △ △ Ο
4.员工福利保险、退休、抚恤
办法的制定与修订。 ※ △ △ Ο
5.员工一般福利事项申请给付的审核。 ※ Ο
6.员工保险案件的核办。 ※ Ο
7.员工退休、抚恤案件的核办。 ※ △ Ο
8.年终奖金的核发。 ※ △ Ο
工作考核:
1.员工考核奖惩办法的制定与修订。 ※ △ Ο
2.员工升等考试办法的制定与修订。 ※ △ Ο
3.各单位员工平日考核与年终
考绩的汇办。 △ Ο
4.员工升等考试的办理。 △ Ο
5.员工升等考试成绩的发布。 ※ △ △ Ο
6.员工出勤加班及值班管理办法
的制定与修订。※△Ο
其他:
1.有关公司权益诉讼案件的核办。 ※ △ Ο
2.慈善基金等措及其管理办法。 ※ △ Ο
3.慈善基金的动用。 ※ Ο
4.员工建议制度的制定与修订。 ※ △ Ο
5.员工借支的核准:
(1)总额在1000元以下者。 ※
(2)总额超过1000元，未满借支
人的半月薪额者。 ※ △
(3)总额在借支人半月薪额以上，
一个月薪额以内者。 ※ △ △
(4)总额超过借支人一个月薪额者。 ※ △ △ △
6.员工差旅费的借支。 ※
7.商品及零件的调拨与统筹运用。 ※
8.营业支援事项的处理。 ※ Ο
9.坏账的核定:
(1)1000元以内者。 ※ Ο
(2)10000元以内者。 ※ △ Ο
(3)超过10000元者。 ※ △ △ Ο
10.单位间营业成绩归属争执的裁决。 ※
11.销货折让的核准:
(1)500元以下者。 ※ △ Ο
(2)超过500元者。 ※ △ △ Ο
12.办公设备、运输工具等
固定资产的报废。 ※ △ Ο
13.各单位解缴财务部票据的
申请调换。 ※ △ Ο
目标与计划:
1.销售与服务目标的制定与修订。 ※ △ Ο
2.销售计划的制定与修订。 ※ △ Ο
3.销售与服务目标的追踪与控制。 △ Ο
销售与信用:
1.营业人员营业地区或机种的划分。 ※ Ο
2.营业人员的出货。 ※ △ Ο
3.机器的试作:
(1)7天以内者。 ※ Ο
(2)超过7天者。 ※ △ Ο
4.本单位内营业照会案件的裁决。 ※
5.客户信用调查资料的提供。
6.客户信用的授予:
(1)30天以内者。 ※
(2)超过30天，未满45天。 ※ Ο
(3)45天以上，60天以内者。 ※ △ Ο
7.应收账款的催收与控制。 ※ Ο
8.供应品耗用的核准。 ※ Ο
9.营业人员领用商品的追踪与控制。 ※ △ Ο
10.单位经营绩效表的编送。 △ Ο Ο
11.营业奖金的初步计算。 △ Ο
人事与事务:
1.编制员额内营业人员的甄选与任免。 ※
2.编制员额外营业人员的甄选
与任免。 ※ Ο
3.办公用品的采购。 ※ Ο
4.修缮与装潢事项的处理:
(1)总价在1000元以下者。 ※ Ο
(2)总价在1000元以上，
未满10000元者。 ※ Ο
(3)总价在10000元以上，
未满10万元者。 ※ △ Ο
(4)总价10万元以上者。 ※ △ △ Ο
5.生产器具购买的核准:
(1)总额在1000元以下者。 ※ Ο
(2)总额超过1000元，
未满5000元者。 ※ △ Ο
(3)总额超过5000元未满1万元者。 ※ △ △ Ο
(4)总额在1万元以上者。 ※ △ △ △ Ο
6.长途电话的使用。 ※
7.联络函的发出。 ※
目标与计划:
1.销售目标及销售计划的制定与修订。 ※ △ Ο
2.销售目标的追踪与控制。 △ Ο
销售与信用:
1.营业人员营业地区或机种的划分。 ※ Ο
2.营业人员的出货。 ※ △ Ο
3.产品的试用:
(1)在7天以内者。 ※ Ο
(2)超过7天者。 ※ △ Ο
4.被照会案件的核准与照会单的
发出。 ※ △ Ο
5.照会争执案件的裁决。 ※ Ο
6.客户信用调查资料的提供。 ※
7.客哀悼信用的授予:
(1)30天以内者。 ※
(2)超过30天未满45天者。 ※ Ο
(3)45天以上，60天以内者。 ※ △ Ο
8.应收账款的催收与控制。 ※ Ο
9.供应品耗用的核准。 ※ Ο
10.营业人员领用商品的追踪与控制。 ※ Ο
11.单位经营绩效的编送。 △ Ο
12.营业奖金的初步计算。 △ Ο
人事与事务:
1.编制员额内营业人员的
甄选与任免。 ※ Ο
2.编制员额外营业人员的甄选与任免。 ※ Ο
3.营业用车辆使用申请单的发出。 ※ Ο
4.营业用长途电话的使用。 ※
5.与分公司联系，长途电话的使用。 ※
6.联络函的发出。 ※ △ Ο
总部
一、调查室
1.与经营企划相关的调查、编制事项：
（1）编制年度经营计划。
（2）经营分析与比较。
（3）经营资料统计与分析。
（4）其他特命事项处理。
2.与经营合理化相关的调查研究事项：
（1）账票管理。
（2）其他事项。
总务部
二、总务科
1.秘书事项：
（1）机密文件处理。
（2）禀议事项处理。
（3）董事会及部长会议记录。
（4）总经理直属庶务。
（5）特命事项处理。
2.庶务事项：
（1）内部管理：①收发、警卫、清扫等；②办公室配置，会议室、接待室管理。
（2）庆典仪式组织。
（3）电话管理。①交换机管理；②与电信局联系、交涉。
（4）涉外。①证信评估机构；②讲习会；③捐赠。
（5）汽车管理。①配车管理；②保险手续；③保全、修理、检查。
（6）不动产管理。①买卖、借贷、租赁合同；②转移明细账；③保全、修理、检查。
（7）供应品、事务用品与印刷品管理。①购入手续；②经费预算控制；③出纳管理。
（8）事业保险管理。
（9）杂务处理。
3.文书事项：
（1）法律、诉讼手续。
（2）研究。
（3）调查。
（4）登录。
（5）公司外部文书管理。①收发信事务；②邮政费管理；③文书格式制定。
（6）重要文书保管。
（7）通报文书处理。①分发；②复制；③公布。
（8）公司印鉴管理。
（9）规章制度管理。
（10）图书报刊管理。
4.股份事项：
（1）股东会事项。
（2）新股发行手续。
（3）募股事务。
（4）配股、股份变更事务。
三、人事科
1.人事企划事项：
（1）有关劳动法规的企划、调查。①工资制度；②人事考核制度；③就业制度。
（2）出勤统计。
（3）劳动效率研究。
（4）预算控制。①人工费；②教育费；③PR费。
2.人事考核事项：
（1）劳动监查。①勤务调查；②休假管理；③法定时间外工作管理。
（2）人事考核。
（3）提薪手续。
（4）升职、降职的手续。
（5）赏罚手续。
（6）提案审定手续。
（7）年终奖励手续。
（8）调动手续。
3.劳资政策事项：
（1）委员会（劳动、文化、互助、生活等委员会）关联事项处理。
（2）工资委员会关联事项处理。
（3）与劳动法关联事项处理。
4.雇佣事项：
（1）录用手续。
（2）调动配置手续。①调动；②配置；③升迁手续；④休职、复职；⑤派出。
（3）退职手续。①有关个人资料保管；②退职申报处理。
5.工薪事项：
（1）工资、奖金计算与支出。①起始工资决定；②计算支付手续；③补贴、扣除计算。
（2）奖赏核算支付。
（3）退休金核算支付。
（4）差旅费核算。
（5）税金处理。
（6）薪金统计。
6.教育培训事项：
（1）一般教育培训事项。
（2）特殊教育培训事项。
7.保险事项：
（1）健康保险手续。
（2）养老金手续。
（3）团体生命保险手续。
8.安全卫生事项：
（1）安全管理。①消防设施管理；②消防人员管理；③消防训练。
（2）卫生管理。①保健卫生设施管理；②工作环境改善；③合同医疗手续。
9.生活福利事项：
（1）文化、体育、娱乐事项处理。
（2）职工内部购买手续。
（3）工作服管理。
（4）职工婚丧嫁娶处理。①结婚、生育祝贺；②死亡吊唁；③事故慰问。
（5）职工福利。①储蓄与借贷；②分期付款。
（6）内部PR处理。①生日祝贺；②新年聚会；③公司庆典。
财务部
四、会计科
1.现金出纳事项：
（1）现金出纳、保管
（2）支票、汇票事务。
（3）业务银行关联事项。
（4）收据管理。
2.记账核算及报告。
（1）总账、分账记账。
（2）编报日、月报表。
（3）会计核算。
（4）固定资产台账管理。
（5）月度核算。
3.监查事项。
4.其他事项（纳税等）。
五、财务科
1.资金事项：
（1）编制资金计划。
（2）资金平衡。
（3）相关对外手续。
2.预算事项：
（1）编制月度预算
（2）预算控制。
3.决算事项：
（1）编制年度决算。
（2）财务报表分析。
4.内部监查事项。
5.成本管理事项。
6.其他事项:
（1）制定财务规章。
（2）制定、研究和调整财务制度。
营业部
六、营业调整科
1.营业销售事项：
（1）编制营业销售计划。
（2）调查研究交易条件。
2.销售与生产调整事项：
（1）商品订货管理。①提出生产申请；②与生产部门联络。
（2）交货期管理。
（3）商品仓储管理。
3.营业统计事项：
（1）销售、退货、委托加工核算。
（2）填报相关报表。
七、商品事务科
1.销售事务处理事项：
（1）销售台账整理。①接受定货管理；②销售台账；③交货单。
（2）销售传票处理。
（3）回收管理。①赊销限度管理；②填报赊销款余额表；③回收促进；④不良债权处理；⑤催收款单。
2.商品出纳管理事项：
（1）商品受付台账处理。
（2）退货处理。
（3）出入库作业。
3.商品整理保管事项：
（1）库存量管理。
（2）盘点。①定期盘点；②库存报告。
4.包装整理事项：
（1）包装捆包。①包装用品购入；②包装捆包作业。
（2）发送手续。
5.搬送事项：
（1）配车管理。①货运车管理；②运送合同手续；③运送派员管理。
（2）搬运作业。
6.营业关联事项：
（1）市场调查。
（2）广告宣传。①广告宣传调查研究；②编发宣传品，策划促销活动；③编写商品说明。
（3）采购（印刷品等）。
（4）填报报表。
7.其他关联事项：
（1）特殊涉外事项。
（2）预算控制。
（3）与政府机构的定期联络与报告。
八、营销一科
1.销售企划事项：
（1）市场调查。①市场动态把握；②同行动向调查；③客户选择与开拓；④ 新产品检查；⑤商品淘汰。
（2）编制销售计划。
2.销售实务事项：
（1）特约店联系与促销。
（2）交货数量与交货期控制。
（3）销售预测。
（4）退货处理。
3.销售管理事项：
（1）特约店合同。
（2）回收事务。①货款回收预定表；②货款回收。
（3）不良债权防止。
九、营销二科
1.销售企划事项：
（1）市场调查。①市场动态调查；②同行动向调查；③客户选择与开拓；④ 新产品检查；⑤商品淘汰。
（2）编制销售计划。
2.销售实务事项：
（1）与厂商联系。
（2）促销。
（3）销售估算。
（4）订货品数量与交货期控制。
（5）残次品处理。
3.销售管理事项：
（1）交易条件管理。
（2）回收管理。
（3）货款回收预定表。
（4）回收作业。
（5）不良债权防止。
研究部
十、研究科
1.研究调整事项：
（1）研究设计综合计划。
（2）研究设计调整与实施。
（3）有关研究设计的对外联络。
2.开发事项：
（1）收集新产品开发资料。
（2）收集国外产品的技术资料。
（3）内部产品与外部产品比较研究。
3.专利事项：
（1）有关专利的调查研究。
（2）专利申报。
4.实验事项：
（1）材料实验。
（2）理化实验。
（3）表面处理实验。
（4）其他实验。
5.标准化事项：
（1）制定统一设计标准。
（2）制定统一成品、部件标准。
6.管理事项：
（1）编制技术资料。
（2）技术法规调查收集。
（3）样品管理。
（4）图纸管理。
7.其他关联事项：
（1）团体、协会事务。
（2）与研究机构、政府机构交涉。
（3）试制或研究会运作。
（4）有关采购及订货。
（5）预算控制。
（6）研究部一般庶务。
8.成品研究事项：
（1）应用研究。
（2）实用化研究。
9.产品设计事项：
（1）机械性能设计。
（2）有关购货或订货。
（3）试验。
（4）编制加工说明书。
十一、设计科（制图）
（A工厂）
十二、企划科
1.资料收集与分析。
2.企划方案。
3.其他特命事项处理。
十三、技术科
1.试制事项：
（1）试制设计分析。①技术分析；②设备能力分析；③成本分析；④质量分析。
（2）实施试制作业。①试制管理；②必需品购入与试制；③试制品检查。
（3）试制成本核算。
（4）试制加工刀具购入。
（5）为批量生产准备资料。①批量生产成本预估；②批量生产质量与工艺资料准备；③作业流程资料。
2.图纸事项：
（1）批量生产设计检查。①技术分析；②设备能力分析；③成本分析；④质量分析；⑤标准化分析。
（2）图纸综合管理。
3.加工事项：
（1）制定工艺标准。①确定工艺标准；②绘制工艺流程图；③编制工艺流程
指导表；④制定标准加工时间；⑤制定作业标准。
（2）作业研究、工艺流程研究、工时管理。
（3）对外承包事项。①承包商技术与生产能力判定；②作业指导。
（4）编制设备与人员计划。
（5）编制现场配置计划。
（6）搬运管理。
4.质量事项：
（1）设定质量检验标准。①设定标准质量品；②质量检验标准调整；③同行检验标准调查。
（2）质量管理。①质量管理资料收集与整理；②有关质量管理的教育与指导；③客户质量保证。
（3）不合格品对策。①不合格原因分析；②不合格品处理原则；③不合格品防止对策。
（4）质量问题处理。
5.成本事项：
（1）材料构成表编制。
（2）设定标准加工费。
6.设备事项：
（1）工具、设备的设计制作或购入。
（2）现场工具设备的综合管理。
（3）动力管理。
（4）安全管理。
7.其他关联事项：
（1）技术资料管理。
（2）现场用图书管理。
十四、工程科
1.计划与调整事项：
（1）生产企划。
（2）月度生产计划。
（3）月度购入预定。
（4）剩余生产能力调查。
（5）委托生产期控制。
（6）变更加工方法。
2.计划管理事项：
（1）生产制造指令。
（2）对工厂定货。
3.受理事项：
（1）成品受理手续。
（2）退货处理。
（3）相关工程进度督促。
（4）搬运作业。①工厂内外搬送、运输作业；②捆包作业。
4.成本管理事项：
（1）成本预估。
（2）编报成本表。
（3）成本核算。
5.统计事项。
6.进度管理事项：
（1）日程管理。
（2）指令调整。
（3）相关工程进度。
（4）工期管理。
十五、外协科
1.外协工厂相关事项：
（1）对外协工厂的选择。
（2）外协工厂的指导。
（3）与外协工厂的结算。
（4）模具管理。
2.预算事项：
（1）填报订货预算单。
（2）填报单价变动表。
3.对外订货手续：
（1）发出订货单。
（2）确定订货单价。
（3）调整支付方法。
4.交货期及质量控制事项。
5.采购市场调查事项：
（1）原材料价格变动调查。
（2）零部件市场供求调查。
（3）新加工技术调查。
（4）其他必要事项调查。
十六、制造科
1.作业管理事项：
（1）作业日程计划与控制。
（2）作业督促。
（3）相关作业督促。
2.作业调整事项：
（1）开工率把握。
（2）选择与指导外协加工。
（3）外协加工的材料供应。
3.材料和零部件管理事项：
（1）原料管理。
（2）现在零部件管理。
（3）工具管理。
4.生产作业实施事项：
（1）加工作业。
（2）镀膜作业。
十七、部件科
1.部件仓库管理：
（1）保管。
（2）盘点。
（3）库存报告。
（4）出入库记录。
（5）标准库存量控制。
2.入库管理：
（1）入库作业。
（2）入库日报。
3.出库管理：
（1）出库作业。
（2）出库日报。
十八、组装科
1.作业管理：
（1）作业计划编制与实施。
（2）作业传票。
（3）相关作业督促。
2.作业调整：
（1）掌握开工率。
（2）剩余生产能力调查。
（3）对外承包。①承包商选择与指导；②材料消耗品提供。
3.事务处理事项。
4.调整事项：
（1）调整作业。①不合格品防止对策；②索赔处理。
（2）承包商选择与指导。
5.组装作业实施。
十九、检查科
1.检查判定事项：
（1）购入材料、零部件、成品检查。
（2）加工品、组装品检查。
（3）库存品检查。
2.质量管理事项：
（1）质量管理记录。
（2）不合格品统计分析。
3.不合格品处理：
（1）不合格品判定及处理。①索赔品；②不合格品。
（2）退货处理。
（3）损害赔偿手续。
4.检查相关事项：
（1）相关传票处理。
（2）试验室管理。
二十、采购科
1.计划与控制：
（1）制订月度生产计划。
（2）控制工期。
（3）控制质量水平。
2.预算事项：
（1）编报预算单。
（2）编报价格变动表。
3.对外委托加工事项：
（1）委托加工商选定。
（2）材料支付。
（3）模具管理。
4.采购管理事项：
（1）发行定货单。
（2）确定采购单价。
（3）调整支付方法。
5.成品管理事项：
（1）成品管理。①收发；②保管；③盘点。
（2）退货处理。
6.市场调查事项：
（1）原材料市场价格变动调查。
（2）新加工技术调查。
（3）其他必要事项调查。
（B工厂）
1.工程管理事项：
（1）计划与调整。①编制月度计划和日程计划；②编制材料等购入计划；③ 工时核算。
（2）现场管理。①生产指令；②检查督促；③作业进度控制；④产品管理。
（3）材料管理。①材料收发保管；②材料粗加工；③材料盘点；④废材处理。
2.采购与购入管理：
（1）采购。①材料、加工品购入；②生产消耗品购入；③其他特殊采购。
（2）购入管理。①供货商选择；②支付方法调整；③运送管理；④预算控制。
3.庶务与人事事项：
（1）庶务与人事事项。①办公用品出入库管理；②家具、器具管理；③工厂内部其他部门不承担事务。
（2）文书管理。①文书管理；②通报事项。
（3）人事管理。①考勤管理；②招聘录用；③安全卫生管理。
二十一、生产技术科：
1.检验事项：
（1）制定检验标准。
（2）检验器具管理。
2.技术指导事项：
（1）内部生产制造指导。
（2）委托加工指导。
（3）不合格品判定与对策。
3.标准化事项：
（1）作业方法标准化。
（2）工艺标准化。
（3）工时标准化。①动作研究；②时间研究；③统计分析。
（4）零部件、材料标准化。
（5）设备、机械标准化。
（6）运送管理。
4.质量管理事项：
（1）贯彻检验标准。
（2）编制质量管理图。
5.效率管理事项：
（1）作业改善。
（2）设备改善。
（3）运送改善。
6.设计制图事项：
（1）模具设计。
（2）制图。
（3）图纸管理。
7.成本管理事项。
8.教育事项：
（1）特殊教育。
（2）一般教育。
9.管理事项（略）。
总经理业务处理规定
第一条 文件审批
总经理负责审批呈报给其本人和公司的文件，并根据情况予以具体指示。总经理不在时，可委托专务董事负责审批。
第二条 批复事项
业务上的重要事项均由总经理批复决定。下列各条可委托专务董事批复决定。
1.单件××元以下的购买。
2.单件××元以下的支付。
3.加班决定。
4.单项××元以下的固定资产修理。
5.单项××元以下的捐赠。
6.科长以下的员工出差。
7.科长以下的业务会议。
8.类似以上所列的事务处理。
第三条 查阅日报
总经理应于上午9时前查阅各部门上报的前一天经营日报，并作出具体指示。
1.考勤日报。
2.总务日报。
3.保安日报。
4.收支日报。
5.支付计划表。
6.货款回收预定表。
7.财务日报。
8.物料购入日报。
9.物料受理日报。
10.物料交付日报。
11.仓储日报。
12.营业日报。
13.订货报告。
14.成品日报。
15.出货日报。
16.工厂制作日报。
17.销售、回收、赊销日报。
18.作业计划与实绩日报。
19.检查日报。
第四条 公司内巡视
总经理应坚持对公司内部巡视制度。每日至少一次。
第五条 业务改善
总经理在巡视过程，须认真听取员工的意见，积极采纳员工的合理化建议。必要时可召开董事会议，探讨改善企业经营效率的对策。
第六条 统计资料的分析研究
总经理每月初要对上报的统计资料进行分析研究，以发现问题，调整政策。这些统计资料包括：
1.月末借贷对照表。
2.月度损益报告书。
3.库存、销售、回收比较表。
4.月度资金收支余额表。
5.生产结算表。
6.购入统计表（分客户和产品）。
7.销售统计表（分种类、月度、产品）。
8.生产效率比较表。
9.成本增减比较表。
第七条 传票查阅
总经理须亲自查阅审核下列传票。
1.收入传票。
2.出纳传票。
3.汇总传票。
4.资金平衡表。
5.收支款预定表。
6.重要订货单。
7.发货单。
8.单件××元以上的委托加工单。
第八条 来访者接待
对重要的客户等来访，应由总经理出面接待、洽谈，必要时可由专务董事陪同。
第九条 客户访问
总经理依据客户访问计划要点，一年至少二次访问重要客户，以加强与客户的联系，感谢客户的信任，同时向客户说明本公司的经营方针。
第十条 员工表彰
总经理可利用公司创立纪念日、生产目标实现庆祝日或其他庆典场合，表彰成绩突出的职工、分公司或销售店。
第十一条 订购时的说明
总经理利用签订业务合同的机会，可向签约对方介绍公司概况，说明公司的经营方针、经营状况等，以取得对方的理解与合作。
第十二条 新员工录用
在录用新员工时，总经理应亲自把关，尽量聘用到更多的优秀人才。
第十三条 干部培养
总经理对于公司的中坚管理人员和员工应着力培养，予以优厚的待遇，赋以重任，调动其积极性。
第十四条 会议召集
公司的重要会议均由总经理主持召集，对各类会议应事先确定议题和时间，以提高效率。这些会议包括：
1.董事会议（每周一）。
2.厂长、部长会议（每周二）。
3.计划、设计会议（每月一次，第三周周四）。
4.制造销售会议（每月第二周周二）。
第十五条 说明与训诫
总经理每月召集一次全体职工大会，说明公司的经营情况、业务方针、重大事项的处理经过和业务注意事项，训诫全体职工忠于职守，努力向上。
第十六条 调查室管理
总经理直接管理调查室工作。调查室的主要任务是：
1.市场信息的收集与分析，对竞争性产品的分析研究。
2.对竞争对手经营方针、事业计划、销售计划等的调查分析。
3.需求市场调查的预测。
第十七条 听取员工意见
总经理必须富有诚意地听取职工的意见和批评。
第十八条 意见反馈
对于员工的意见和建议，总经理应认真研究，积极采纳，交流看法，对有价值的意见或建议提出者应予表彰或奖励。
第十九条 听取客户意见
总经理应以征询表的形式广泛征求客户的意见和建议，并据此改进经营管理。
第二十条 成果发表
总经理必须刻苦钻研业务，取得研究成果（包括技术成果和经营管理成果）应尽量在报刊或演讲会上发表。
第二十一条 人事考核
总经理须依据人事考核表决定职工的升迁、奖赏、提薪、津贴、调配和任免。
第二十二条 指导教育
总经理应重视对全体职工的业务培训和道德情操的教育。
第二十三条 奖励制度
总经理应制定奖励制度，激励职工钻研技术，提高经济效率。
第二十四条 指令方式
总经理对下属的指令必须注意如下各项：
1.指令内容必须简明易懂。
2.在发出指令前，须认真准备、研究，绝不允许朝令夕改。
3.在发出指令前，须召开董事会议，认真征求意见，以防独断专行。
4.维护批复令的权威性，使全体职工保持服从心。
5.发出指令后，应巡视监查其执行情况。
第二十五条 经营方针
在确定经营方针时，总经理首先向董事会咨询，确定大体框架后，再召开厂长、部长会议，进一步征求意见。
第二十六条 销售计划
销售计划的编制须建立在对生产能力、市场供求、竞争对手动向、销售价格、客户等的调查分析基础上。
第二十七条 物料购入计划
物料购入计划须依据生产制造计划和资金计划编制。计划中应明确确定购入品种、数量、时间、供货商、购入方式和货款支付办法等。
第二十八条 资金计划
资金计划须在董事会讨论决定资金收支、不足资金融通、资金用途、资金来源、融资额、融资方法、利息率等事项后，方可正式编制。
第二十九条 制造与销售计划
制造与销售计划需在制造销售会议对劳动生产率、生产能力、原材料供应、销售能力、销售额等分析预测基础上编制。
第三十条 产品改良
总经理在根据职工合理化建议、顾客的意见、不合格品的分析等，提出产品改良企划。
第三十一条 勤务时间
总经理的法定工作时间为上午9时至下午5时。
第三十二条 活动预定
总经理办公室必须确定总经理的日程安排，并在公司内部公布。
第三十三条 外出显示
当总经理因故不在办公室办公时，应在明显处设标志显示。
第三十四条 招待会
总经理每月召开一次由科长以上干部参加的招待会。
生产厂长业务处理要点
一、主要业务内容
1.接受制造或技术部门领导的指示，制定和组织实施工厂业务方针和计划。
2.严格遵循公司的经营方针、业务计划和规章制度，组织指挥工厂生产，对工厂生产经营承担全面责任。
有效地挖掘和使用工厂的生产能力，合理地配置员工，发挥每一个员工的积极性，提高本部门的生产效率。
3.厂长有权将上述责任事项作合理分担，并让渡相应的权限，但同时必须对下属进行教育、培训和指导。
二、责任与权限
1.对工厂业务的计划、调整与指导：
（1）保持适度的产量、质量、交货期和成本水平。
（2）机械设备、不动产等的保全管理。
（3）与生产科长、采购科长、仓储科长合作，确定单位原材料消耗量和适度原材料库存量。
（4）对原材料入库、保管和出库的管理监督。
（5）成品保管及发货管理。
（6）通过对成本、劳务等基础资料的分析，提出保持最佳成本水平、提高生产效率和原材料及机械设备利用率的对策。
（7）为取得最佳规模经济效益，制定生产标准和作业计划。
（8）组织实施安全、卫生、福利和培训教育计划。
（9）制定和实施工厂保安和防火计划。
（10）提交工厂业务报告和统计资料。
2.审查和批复扩大生产能力计划。
3.组织建筑物和设备的扩建、新建和改造工作。
4.依据制造或销售部确定的生产计划，制定本工厂生产计划。
5.提出非职权范围内的扩建和改造方案。
6.批准×万元以内的固定资产投资支出。
7.在有正当理由的前提下，提出固定资产处置建议。
8.批准外部承包者入厂作业，并予以监督指导。
9.建立并实施进出工厂的出入证制度。
10.工厂内部预算管理。
11.审查各部门物料购入申请。
12.确定残料、积压品处理价格。
13.当其他工厂出现意外时，予以人力、物力和技术支持。
14. 根据工会与公司的协定，在变更员工作业内容时，及时通知工会干部。
15.决定职工是否可以加班。
16.批准解雇、变更工资制度、员工调任和职务变动事项。
17.当外部团体（包括会议）邀请职工出席时，予以审查批准。
18.批准员工一周内的请假。
19.对连续工龄达25年的职工予以奖励。
20.批准×千元以下的差旅费等经费支出。
21.为更好地完成自己的职能而制定、公布内部规章制度。
22.根据上级要求，代表公司进行对外联系或交涉。
三、与其他部科的合作
1.厂长对负责制造和技术的经营干部负有直接责任。
2.制造部各科长及生产辅助部门各科长对厂长负有业务责任。
3.厂长在组织实施公司经营方针和各种计划时，须与其他部、科长密切合作。
4.厂长须与公司外部的机构和厂商保持密切联系。
作业长的职责与职权
一、作业长在所辖作业区范围内，全面负责生产、技术、人事等作业管理职能，在安全、士气、产量、质量、成本、交货期等六个方面负有责任，对上级负责。
二、为了履行这些职责，作业长拥有以下八个方面的权力：
1.生产作业指挥权；
2.生产作业的协调权；
3.突发事故的处置权；
4.对班组长的聘用权；
5.奖金的分配权；
6.作业区内人员的调配权；
7.员工工资晋级及嘉奖或处分的建议权；
8.对部下的评价权。
广告部长业务处理要点
一、总则
1.本要点是为本公司的广告部长处理业务而制定的。
2.广告部长在公司经理办公室主任的监督下，履行下列职务：
（1）对广告部人员的监督、指挥和管理，安排业务和分派工作。
（2）收集为制作广告用的必要的照片、绘画和其他资料。
（3）选择广告媒体，为获得该媒体进行交涉。
（4）编制预算方案。
（5）在制作招募人员的资料方面，进行合作和援助。
（6）介绍公司的新产品和发布公司内部的新闻快报。
二、主要的责任事项
1.负责对广告部人员的工作进行监督和指示，统管所属业务、分派工作及执行公司的人事方针。
2.监督广告画、广告传单、滚动广告等的企划和制作。
3.与制造部长、销售部长、各支店长和广告代理商进行协商，并决定广告媒体。
4.广告部长必须编制广告部的预算方案。这方案应包括广告媒体费用、广告媒体的制作费用、印刷物及出版物的费用、带有收件人姓名的广告发送费、展览会的展览费（包括场地费）等。
5.必须对与其他公司和其他组织团体共同宣传的成果进行监督和研讨。
6.监督制作展览会上的展品。其中包括对展品的陈列布置、广告画和室内外装饰的指示，对照明效果的指示，以及监督方材料的搬入等。
7.广告部长应该参加各种研究会、进修班和学习班，为扩大自己的视野和增长知识而努力。
8.不断地注意其他公司的广告活动，留心本行业报纸、广播、交通广告、滚动广告方面同行的情况。
三、对业绩的评价
评价广告部长业绩的标准如下：
1.能否贯彻广告方针和计划。
2.能否有效地发挥部下的能力，给部下以满足感。
3.对所实施的广告的效果是否感到满意。
4.在提高销售额的比率中做了哪些贡献。
5.在与其他部门的协调中表现是否良好。
6.能否推销掉计划内的90%的商品。
7.能否使各支店和代理店的人们感到满意。
四、组织方面的责任
1.广告部长在完成任务时，接受公司经理办公室主任的指示和监督，并对后者负责。
2.广告部长指挥和监督广告科长，并对其完成任务的结果负责。
3.广告部长在制定综合的销售计划时，对其宣传和促销工作负责。
市场调查科长业务处理要点
一、本公司市场调查科长的业务处理，按照本规定进行。
二、市场调查科属于宣传广告室，处于宣传广告室主任的指挥之下。
三、市场调查科长在确定与市场调查有关的各种事项的同时，向支店及总公司的干部充分地提出建议。
四、市场调查科长在已批准的人员计划和公司的方针与手续的范围内，有履行职务的责任。
五、根据宣传广告室主任的指示和销售部长、各支店长的要求，促进商品销售，并为提高公司的声望进行长期的与短期的各种研究，制定方针计划，并对有关人员进行指导。
六、向宣传广告室主任和销售部长提出市场调查科的年度预算及修改预算，并请求批准。
七、遵照公司确定的人事方针，对科内人员进行管理。关于科内组织和需要人员的变化情况，向宣传广告室主任提出报告。
八、市场调查科作为企业的辅助机关，执行下列事项。
1.全面事项
执行市场调查业务及对执行结果进行审查、研究和调整。
（1）为了使总公司和各支店的销售额和收益率不断地提高和增长，向各支店长提供有益的情报、建议和帮助。
（2）为使制定方针的工作和经营上的各种决策顺利进行，应就市场调查的事项，向宣传广告室主任、销售部长和总公司的其他经营干部提出建议。
（3）承担由宣传广告室主任和各支店长提出的关于市场调查的委托，迅速进行调查并提出报告。
（4）在执行科内工作时，要经常考虑效果和经济性。
2.销售计划
（1）参与支店关于销售计划问题的研讨，并对照全公司的计划和方针，提出合理建议。
（2）经常向最高经营层提供对于销售有重大影响的事项，或者可能提供新的销售良机的市场情报。
（3）根据销售部长的要求，进行支店或销售市场的调查，为将来可能获得的
有希望的市场，制定战略。
3.对销售的管理
（1）就确定和维持销售地区、销售比例与对销售的预测问题，与各支店进行协商。
（2）对各支店的预算、支出及销售比例等提出建议并进行协商。
4.商品计划
（1）就商品的形式、色彩和包装等商品计划方面的各种问题，与各支店进行协商。
（2）提供有关销路的数量、规模、选定地点的条件、有利性，与销售店签订契约的内容等情报，并进行指导和提出建议。
5.对市场性的研讨
根据销售部长的要求，就新产品与新开发的事业的规划问题，从市场性方面进行研讨和评价。
6.进修及研究活动
积极地参加进修班和研究会，经常掌握市场调查的最新手法及其实际的应用方法与倾向，并将由此得到的知识广泛地向各支店传达。
九、市场调查科是经营的辅助机构，所以市场调查科长对各支店的业务活动或本科科员以外的公司职员不能直接行使权限。但公司特别规定的事项例外。
十、市场调查科长要确立和维持下列各种关系，有正确遵守这些关系的责任。
1.与宣传广告室主任的关系
请求宣传广告室主任审查市场调查科主要工作和计划，并确认是按照自己的想法还是按照公司的销售计划进行工作的。
2.与总公司其他经营干部的关系
与总公司其他经营干部进行协作，以期达到总公司的目标。常常要准备给这些人提供建议或援助。
3.与销售部长和支店长的关系
为了能给销售部长和支店长以最大限度的援助，经常要集中科内的全部力量全力以赴。
4.与市场调查科科员的关系
可以适当地将负责事项的一部分和执行这些事项所必要的权限的一部分委托给所属的科员。
5.与销售委员会的关系
出席销售部长主持的销售委员会会议，根据部长的要求，对决定事项提出建议，发表意见。
6.与公司外部的关系
建立与其他公司的代表、协会、供销人员、客户、政府部门及一般公众之间的良好关系，以及认为对本公司的销售能给予好的影响的各种关系。
十一、市场调查科长负有完全履行上述各项事项和各种关系的责任。
评定其履行结果的标准如下：
1.给予各支店的指导与援助的质量、数量、适时性和持久性。
2.向销售部长提出劝告、建议等的全面性和及时性。
3.对总公司的经营干部给予的启发、情报的准确性和有效性。
4.与公司内外各单位和各有关机关之间存在的关系的密切程度和信赖程度。
十二、由宣传广告室主任研究，由公司经理决定本规定的制定、修改和废除。
工厂科长业务职能规定
日常工作
一、计划
1.分项作业计划
（1）根据月度生产计划（由生产科长制定），分别确定各车间、班组的作业目标。
（2）根据当日机械设备的生产能力、职工出勤情况和半成品加工量，确定各工段的目标作业量。
（3）依据上月目标作业量的完成情况，对当日作业计划作出调查，以确保本月计划的圆满完成。
2.人员计划
（1）受理各部门的各种作业报告（日报），把握科员的出勤情况。
（2）为完成当日目标作业量，合理调配科员。
（3）当科员数量不足时，由生产科长牵头与各科长协调，将各科员进行合理配置。
3.机械设备计划与管理
（1）为实现最佳的开工率，制定维修改造计划和零部件购入计划。
（2）制定和实施设备改造计划。
二、作业指示与管理
1.作业指示
（1）将当日作业目标布置到各车间和班组。同时强调注意事项，激励下属努力工作。
（2）使下属充分把握作业指示的内容。
（3）同时对上日的工作作出评价，表扬先进，批评落后。
2.作业管理
（1）根据科长现场巡视要领，对所辖工厂进行定期巡视。
（2）检查各工厂管理人员和作业人员的工作态度、作业方法和工作效率。
（3）对发现的问题及时地提出批评和改进意见。
（4）重点检查下属是否遵守作业标准，其中包括：
a.工作方法是否正确。
b.工作效率是否符合要求。
c.是否在规定的场所完成作业。
d.工作是否依计划进行。
e.作业标准是否得到不折不扣的贯彻。
（5）重点检查机械设备的运转和作业流程。
（6）其他检查事项参见现场巡视要领。
3.解决问题
（1）对出现意外事故、故障和问题作出分析，迅速查明原因，提出对策。
（2）重点处理影响生产进行的关键问题。
（3）深入现场，群策群力，集体攻关。
（4）在个人无力解决，或属重大的经营问题，或生产效率明显下降的情况下，应召集相关责任者，从整体上分析和解决问题。
（5）依据现场巡视要点，确定必要的检查标准。
三、联络、报告及事务处理
1.联络与报告
（1）确定规范的联络与报告标准、内容与程序。
（2）督促下属准确、准时地提出报告。
（3）对下属的报告内容作出分析判断，并及时地予以指导。
（4）对所属部门的生产情况按要求向上级报告。
2.业绩管理
（1）对下属部门提交的作业日报须于翌日10时前作出分析判断。
（2）重点检查各部门的作业状况、生产实绩和作业效率。
（3）作业日报的检查要点如下：
a.预定目标量与实绩的差距。
b.各部门作业效率的比较分析。
c.不合格品及作业事故发生的数量及内容。
d.报告内容的准确性。
e.发现报告中未列出的问题。
（4）利用现场巡视的机会，向车间主任和班组长提出具体指示，对多次出现的问题，须与下属共同讨论解决办法。
（5）对各生产流程的作业日报作综合的分析、比较与评价。
非日常工作
一、基础工作
1.组织调整
（1）注意本科组织机构运转情况，努力提高组织的运转效率，保持组织的合理性。
（2）在进行组织调整时，应注意以下问题：
a.股、车间、班组设置是否合理（如管理幅度和管理层次是否合理，有无必要增设新的机构等）。
b.人员配置是否合理（如人员总量是否合理，是否做到人尽其才）。
c.每个人分担的工作是否合理（如业务分担是否苦乐不均，业务分担范围是否界定清楚）。
d.责任权限是否合理（责任权限是否与其性格及能力相符，是否能胜任其职等）。
e.指示、命令及报告程序是否合理（渠道是否畅通，手续是否繁杂，内容是否准确）。
（3）在调整内部组织时，与主管领导协商。
2.机械设备研究
（1）现有机械设备及使用的工具、备件、部件是否良好（包括成本、使用难易度等）。
（2）如何使机械设备、工具等更方便、有效、节能和降低费用。
（3）除一般场合外，对设备的更新、改造和维修须与生产科长或专务董事协商。
（4）制定和实施作业改善实施要领。
3.作业方法、事务手续及管理制度研究
（1）研究更好的生产方式和作业方法。
（2）制定关键部门和流程的作业标准，并贯彻于生产过程，实现标准化作业。
（3）进行旨在稳定产品质量和提高作业效率的要素作业实验。
（4）研究使事务处理简单有效的方法与途径，组织实施业务报告制度（这里是指生产现场与工厂事务所、工厂与公司之间的业务报告）。
（5）在引入新的作业方法和管理方法时，由生产科长召集协议会议，组织贯彻实施。
二、基本计划
（1）在依据经营计划制定月度、半年和年度计划时，从本部门角度出发，提出建议，参与计划编制。
（2）对以往的实绩、现有的生产能力、潜在的生产能力作出分析判断，并在编制计划的经营协议会上加以说明。
（3）依据生产工厂的经营方针和计划，制定各种具体实施计划。
三、运营管理
1.出席会议
（1）出席公司、工厂或科的例会和临时会议，并及早准备各种会议资料。
（2）适时召集科或股会议，商讨计划编制与执行、作业管理、困难或问题解决对策等问题。
（3）利用会议机会，对下属进行教育指导，鼓舞士气，灌输公司经营理念。
（4）为提高会议效率，必须率先向与会者说明会议的目的、议题、时间、所要准备的资料等。
2.人事管理
（1）科长为取得下属的合作与信赖，使下属保持良好的士气与工作热情，必须加强自身的勤务管理，为下属作出榜样。
（2）科长的人事管理与劳务对策的主要内容如下：
a.批准下属三日以内的请假。
b.批准加班、早退。
c.临时增人及聘用计划的制定与提交。
d.制定与实施下属教育培训计划。
e.下属诉怨处理。
f.对下属进行人事考核。
g.贯彻执行就业规则和生产纪律。
h.采取措施活跃作业现场气氛，协调员工间的关系。
（3）勤务管理，不能机械地认可或拒绝，须注意下列问题：
a.制定员工请假制度，正确判断请假理由。
b.是否批准请假，以对生产作业有无影响为依据。
c.教育下属严格遵守劳动纪律。
d.严格控制对劳动纪律影响较大的迟到、早退。
3.作业环境管理
（1）经常检查各作业现场，督促创造良好的作业环境。
（2）须重点注意的问题包括：
a.成品的管理状况。
b.不合格品的处理情况。
c.原材料、工具、零部件的存放情况。
d.加工品、半成品的管理情况。
e.机械装置的操作方法与防护措施。
f.劳动保护用品。
（3）科长通过现场巡视，检查上列各项。
制造部工长业务执行规程
一、通则
1.本规程确定的是制造部所属工长的业务执行事项，工长须以本规程要求执行职务。
2.工长分担的职能内容主要包括：
（1）组织实施生产制造。
（2）作业管理。
（3）机械工具管理。
（4）技术指导与监督。
（5）现场管理。
（6）购入申请。
（7）人事管理。
（8）业务报告及其他事务。
3.工长应正确理解公司的经营方针和经营理念，认真研究公司的规章制度，根据上级指示，确定正确的管理方法，努力提高自己的职务水平。
4.工长必须以身作则，勤于钻研业务，使自身工作保持计划性，以高度的责任感执行职务。
5.本规定制定与修改由工长提出草案，经企划会议讨论，由总经理裁决后实施。
6.本规程是确定工长加薪、奖惩、升迁、调配的基准。
7.总经理及厂长对本规程的执行情况作巡察监督，或由工长提交说明报告。
二、生产制造实施
1.工长须对现场的各种能力和实绩准确把握，合理安排生产日程和生产任务。
2.工长须根据厂长或工务科的安排，认真地组织计划实施。同时根据质量状况、完工期限、生产实绩等，及时调整计划。
3.工长须根据生产任务，及早安排必要原材料、工具、维修等工作。
4.对原材料、半成品和成品的存放、保管和收付手续作出安排。
5.准确把握生产作业的实施状况，及时与上级联系沟通，确保生产作业的顺利进行。
三、作业管理
1.工长要确切地了解下属的技能、经验、特长、性格和人际关系，按人尽其才的原则，合理配置和调整人员。
2.工长须以身作则，尽心尽力地履行职务，调动每个人的积极性，坚持执行现场作业纪律。
3.注意考察下属的工作态度，激励职工努力工作。
4.根据作业的进展情况，及时地作出调整。
四、机械工具管理
1.经常检查和维修各种机械、装置和工具，使其发挥最大的效能。
2.对下属进行科学的操作方法的指导，防止违章操作。
3.对各类自有或租借工具应专地专人保管，制定严格的借用手续，以防止工具的损坏和丢失。
4.确定正确的工具使用方法，定期维护修理。
五、技术指导与监督
1.对新职工和青年职工进行技术指导和业务培训，或委托有经验职工进行专门指导。
2.对因工作失误造成的事故，在妥善处理的同时，应查明责任，分析原因，采取防范对策。
3.工长应加强作业监督，努力提高产品质量。
4.工长应认真研究和采纳职工提出的意见和合理化建议。
5.工长须定期或不定期地检查产品质量。
6.工长应把工作重点放在革新技术、提高生产效率和产品质量上。
7.积极实施安全教育，努力防止各类事故的发生。
8.工长负责有关设计加工图纸、加工说明书等技术资料的保管。
六、现场管理
1.努力创造一个清洁有序的作业现场，特别注意物品的堆放和废弃物的处理。
2.环境作业现场的通风、保暖、照明和采光。
3.注意防火管理，指定专人负责。在工作结束时，应巡查作业现场。
七、购入申请
1.工长有权批准下属的工具、材料和备件的出库申请。但必须认真审查其用途、用量。
2.对购入物品和出库申请必须进行严格的数量控制，防止浪费。
八、人事管理
1.对下属实行严格的出勤管理，对违纪者提出警告，以至上报公司。
2.考核下属的绩效，提出加薪、奖励方案。
3.向公司上报奖惩理由和奖惩办法。
九、业务报告
1.每日向厂长或工务科提交作业日报。
2.工长应将自己作成的生产作业统计通报给全体职工。
3.工长应向厂长或工务科提出缺勤或休假申请，并由后者报告公司。工长较长时间不能履职时，应向代理者交接工作。
发展研究室业务规定
第一章 总则
（目的）
第一条 为了使本公司能够适应经济环境的变化，在长期经济周期性变化中减少风险，抓住机会；逐渐清晰本公司的战略经营领域，使整个公司各项事业相互支持、互作贡献；使本公司在事业成长中不断集聚和积累人力资源、物力资源和财务资源。
（基本业务）
第二条 发展研究室的基本业务：
1.制定经营计划草案；
2.经营项目技术经济评估报告；
3.经济环境的预测分析（预警）报告。
（运行方式）
第三条 在与总公司各部门以及分公司的通力使用基础上，广泛与外部专家、学者和官员（政府公务员）建立联系，展开专项课题、综合课题以及特点课题与临时课题的研究。在课题研究成果基础上形成经营计划草案、项目评估报告和预测分析报告，提交部门经理会议讨论。一经部门经理会议通过，即作为各部门、各分公司制定事业计划的依据。
（外部专家顾问）
第四条 以"紧密型"专家顾问团与"松散型"专家顾问团的名称与外部专家、学者和官员（公务员）建立联系。
1.建立专家顾问"银行"，设立"专家顾问管理卡"，积累与外部专家顾问的联系，包括：
（1）姓名、年龄、性别、性格、嗜好、兴趣；
（2）工作单位与家庭地址；
（3）联系与联络方式；
（4）专业、专长、学识与能力；
（5）经历、学历、功绩、著作；
（6）与本公司交往的过程（纪要与记事）；
（7）对本公司作过的主要贡献；
（8）其他。
2.定期或不定期召开专家顾问专项课题研讨会。
3.组织专题研究与综合研究。
4.索取情报资料。
5.依靠专家顾问，疏通外部课题研究渠道。
6.保持联系，如：贺卡、信函、专访和邀请等。
（紧密型专家顾问团成员结构）
第五条 紧密型专家顾问团成员结构如下：
1.宏观经济专业 1～2人；
2.货币银行专业 1～2人；
3.国际金融专业 1～2人；
4.世界经济专业 1～2人；
5.国际贸易专业 1～2人；
6.经营管理专业 1～2人；
7.工程技术专业 1～3人；
8.政府官员（公务员） 1～3人。
第二章 制定经营计划草案
（经营计划草案内容）
第六条 经营计划草案的内容主要是整个公司的概预算，包括：
1.经营计划；
2.销售收入预算；
3.投资回收预算；
4.利润预算；
5.资金预算；
6.项目投资预算；
7.经费预算；
8.工资预算；
9.人员计划；
10.与第二至第九项有关的执行计划。
（经营计划草案的内容）
第七条 发展研究室在各部门经理，以及财务部的协作下，利用外部专家顾问，展开对公司内外部广泛而深入的研究，明确外部的风险与机会、内容的优势与劣势，确定年度或跨年度经营方针，进而按照经营方针的要求，展开人、财、物各方面的概预算，起草执行计划草案，交部门经营会议讨论。
（经营方针草案）
第八条 经营方针的基本要求是：
1.公司面临的经济形势与竞争格局。
2.风险与机会。
3.优势与劣势。
4.主要出路与对策。
5.所需的经营条件：
（1）销售收入增长率；
（2）流动率；
（3）固定率；
（4）总资本利润率；
（5）自有资产周转率；
（6）自有资本构成率；
（7）固定资产周转率；
（8）资本负债率；
（9）商品周转率；
（10）销售债权周转率；
（11）工资总额增长率；
（12）成本降低率；
（13）其他。
（实行计划原则草案）
第九条 按经营方针的要求进行概预算，策划与构思满足第八条第五点"经营条件"的基本方法与手段，确定经营计划期的关键业务、关键任务、关键项目、关键事业、关键人物以及实施要点。
第三章 经营项目技术经济评估
（项目筛选）
第十条 在经营计划（包括经营方针、概预算和执行计划）的基础上，对总公司项目部申请的经营项目，进行技术经济评估与筛选、淘汰或否定不可行项目。
（项目建议）
第十一条 在经营计划的原则基础上，经初步调查、研究、预测与分析，寻求、构思和策划新的经营项目，经部门经理会议讨论决议后，转入项目部，展开项目前期立项事务和业务工作，进行初步可行性论证。
（项目优化）
第十二条 对经筛选，确定为拟上项目，进行多方案比较研究，确定一个或若干个优化方案，供部门经理会议决策。
（项目指导）
第十三条 项目技术经济评估报告一经部门经理会议批准立项，项目即进入实施阶段。发展研究室协助各部门（主要是项目部、贸易部和工业部）制定项目实施计划；并就项目实施的要点、难点，提供积极的意见，为整个项目实施提供指导。
（项目进度监控）
第十四条 对实施中的经营项目，实行技术性监控，掌握每项项目实施的阶段情况和进度情况，及时向总裁进行报告。（项目合作）
第十五条 负责与公司外部机构或外部人员进行项目合作、开发与研究工作以及外部项目合作的联系工作。
第四章 经济环境的预测分析（预警）报告
（预测分析内容）
第十六条 对外部经济环境进行监视、预测与分析：
1.宏观经济周期阶段的预测与分析（主要指萧条、复苏、高涨和衰退四阶段起止时点）。
2.外汇汇率的波动趋向预测与分析（主要指美元对人民币、美元对日元的汇率变动）。
3.对世界经济周期阶段的预测与分析（主要指西方主要发达国家的经济周期变动）。
4.市场需求的预测与分析（主要指与本公司事业有关的经营领域）。
5.对我国中央宏观调控政策变化动态的研究。
（预警系统）
第十七条 按第十六条要求，建立计算机信息处的预警系统。
1.宏观经济周期变动预警。
2.外汇汇率变动预警。
3.世界经济周期变化预警。
4.市场需求统计分析。
5.中央宏观调控政策变化情况监测。
6.与预警反应相一致的管理决策信息系统。
（意见、建议和报告）
第十八条 定期或不定期向总裁并部门经理会议提供高层决策所需要的战略、战术和策略性意见、建议和报告。
（规划）
第十九条 起草5～10年的公司发展规划报告。
附则
本规定自××××年×月×日实施。
项目部业务规定
第一章 总则
第一条 本规定的目的是为了实现总公司的战略意图、确定的事业基础和战略经营领域；使人、财、物和技术力量，能在总公司的统一调控之下集聚、集中、积累，以及得到合理配置与充分利用。
第二条 本部门的业务范围是：
1.项目研究、开发与投资；
2.项目的建设、施工与保全等管理；
3.项目的营销、租赁、借贷等经营。
第三条 项目部业务由项目部经理统一管理，下设项目经理，按项目组织成员，按项目展开经营管理和业务活动。
第二章 运行方式
第四条 作为一个具有特殊运作方式的部门，必须要有季度部门事业指导计划与指导方针。
1.每年2、5、8、11月的第一周，根据发展研究室的研究成果，部门经理会议决议，以及总公司季度经营计划与经营方针，经部门内会议讨论，确定部门事业方向和项目决策原则与方针。
2.由项目经理根据各自负责的开发项目、在建项目或经营项目，草拟季度
工作任务书（表），交部门经理。
3.部门经理根据各项目经理的工作任务书、制定季度部门事业指导计划与指导方针，10日之内交总裁并部门经理会议审议。
4.经审议、修正和决定，下达项目部，由项目部经理向部门内全体成员传达、落实与贯彻、指导，约束部门内全体成员的行为。
第五条 在财务部预算制定的基础上，根据事业指导计划与指导方针、项目经营的机会与风险，对项目推进活动所必需的经费进行预算，报财务部并发展研究室审核，经部门经理会议审议和决议，批准执行。
第六条 根据事业指导计划与方针，积极与外部建立联系，收集情报与信息，构想、策划和设计项目，在初步可行性研究的基础上，大胆确定待开发研究项目，提交总裁并部门经理会议，申请立项。
总裁转批发展研究室筛选和再评估后，交部门经理会议审议，一经批准为拟上项目，下达项目部执行，并指定拟上项目经理。
第七条 项目部经理按拟上项目，组织成员，确认项目经理；授权项目经理全权负责项目的开发研究工作。
1.拟上项目的规划、策划。
2.拟上项目的可行性研究（技术经济评估）。
3.拟上项目的外部关系建立。
4.拟上项目的资金筹措。
5.拟上项目的交涉与谈判。
6.与1～5有关的项目开发研究组织与管理。
第八条 拟上项目可行性研究报告一旦获总裁并部门经理会议批准，资金与投资方到位，项目进入实施阶段。项目的实施管理，原则上由原项目经理全权负责。
1.项目投标、招标的组织与承包合同的签署。
2.项目施工质量与进度管理。
3.项目资金与资源管理。
4.项目实施监控与报告。
5.项目的完工报告。
6.项目的验收。
7.项目交付使用与运行。
8.项目管理中的交涉。
9.项目运行前的保全管理（价值与物业保全）。
10.项目中止的请示报告。
11.其他。
第九条 由原负责项目实施的项目经理，全权负责项目经营的组织与管理工作。
1.项目的营销。
2.项目的转让、租赁、借贷与处置。
3.项目的合作经营。
4.项目的抵押。
5.项目的追加投资管理。
6.项目的保全管理。
第十条 经发展研究室策划、财务部审核、部门经理会议审议与决议，可委托社会团体、机构和个人，承担项目研究开发、项目管理和项目经营的部分或阶段性业务工作，诸如：
1.项目可行性研究。
2.项目总体规划与分项设计。
3.项目投标、招标与谈判、签约。
4.项目施工与验收。
5.项目保全管理。
6.项目经营。
7.其他。
第十一条 项目委托的组织管理工作，按第七、八、九、十条规定，由项目经理全权负责。
第十二条 在总公司经营计划与方针的基础上，经发展研究室审核与筛选，经部门经理委员会审议和决议，吸纳社会上人才及其所带来的经营项目与经营业务，以项目部项目经营、项目研究开发和项目管理的运行方式，纳入本公司经营业务体系。
第十三条 符合下列之一者为不良项目：
1.价值迅速贬值且短期内难以升值者。
2.需要大量追加投资且短期内效益难以实现者。
3.短期内人力、物力、财力和精力管理与经营且前景与效益不明者。
4.单纯性资本价值沉淀者。
5.其他与总经理发展规划以及经营计划与经营方针相背者。
第十四条 项目经理按季对各自所管辖的项目进行管理，确定不良项目，上报项目部经理，经发展研究部与财务部审核，总裁并部门经理会议审议和决议，指定有关部门或人员执行不良项目的处置决策。
第十五条 项目部的功能在于开发、储备、考验、经营、管理和发展项目。一旦项目得到扩张与发展，该项目必须从项目部中分离出来，以其他组织方式运行。
1.事业部方式。本着资金、人才和物业在总公司控制下集聚、集中和积累的原则，以及防止技术的扩散、人才流失，强化总公司合理配置和充分利用资源的功能，成立××事业部，来经营管理在项目部扩张和发展起来的项目。事业部长原则上由原项目经理担当。
2.分子公司方式。如果扩张和发展起来的项目，与总公司既定的发展规划、战略经营领域以及经营方针与计划相背离；或者超出总公司经营管理能力，则以分公司的方式，转移或转让该项目，由独立注册的分公司来经营管理。
第三章 业务管理
第十六条 项目部内业务管理可采用如下方式：
1.方针计划调控。
2.请示制。
3.指示命令。
4.报告。
5.指导教育。
6.内部审核。
7.巡视。
8.会计与协调。
9.其他。
第十七条 项目总经理，原则通过制定全面、系统和正确的部门事业经营计划和经营方针，调控各项目的运行。并依靠各项目经理的自律和自觉意识，以及自觉行为，来执行部门事业经营计划和经营方针。
第十八条 遇下列情况之一者，必须及时向部门经理请示，按上级指示办理。
1.二日以上的休假。
2.一日以上的出差。
3.一项500元以上的开支。
4.新交易关系、新合作关系的建立。
5.老交易关系、老合作关系的解除。
6.执行计划和执行任务的变更。
7.项目经营管理方法与策略的变更。
8.业务开拓与中止。
9.其他部门经营认为必须请示的内容。
10.其他"请示制度"规定必须请示的内容。
第十九条 部门经理在必要的情况下，以指示与命令的方式，调控项目经理的行为，调控经营项目的方向、效率与效益。
第二十条 项目经理必须定期向部门经理作出书面报告。
1.项目进展情况报告（每月1日提交）。
2.业务工作报告（每周六提交）。
3.出勤情况报告（每月21日提交）。
4.业务开支报告（每周六提交）。
5.其他部门经理认为必须报告事项。
第二十一条 凡遇下列突发、偶然、不可测、不可控事件和事故，项目经理并部门成员须及时向部门经理报告。
1.市场行情剧变。
2.投资机会与风险的发生。
3.商业机会的发生。
4.经营事故。
5.管理失误。
6.人身伤害。
7.项目纠纷、违约、中止。
8.诉讼与索赔。
9.地方政府政策变更。
10.地域纠纷与冲突。
11.违法与违章事件。
12.财产损失（盗窃、抢劫和自然灾害）。
13.其他部门经理认为重要或重大事项。
（指导教育）
第二十二条 结合项目经营管理业务，指导教育部下，提高他们的业务能力与业务水平，约束和激励他们的工作行为。
（内部审核）
第二十三条 部门经理须对部下的报告事项进行审查与核实。
1.审核项目的质量与进度或计划任务完成情况。
2.审核各项费用开支。
3.审核出勤情况。
4.审核出差情况。
5.考核与评价（另有人事考核规程）。
（巡视）
第二十四条 项目部经理每年二次亲自或委托代理，对全部经营项目进行巡视，检查项目落实情况，检查总裁并部门经理决议贯彻情况，发现问题及时处理，并对重要的外部合作对象以及重要的外围关系户，进行访问与交谈。
记录巡视过程、项目和有关情况，转财务部、发展研究室与项目部备案。
（会议与协商）
第二十五条 对各项目经营方向上的偏差，经营进度上的滞后以及各项目之间的矛盾、不协调、纠纷与争执，原则上依靠部门内会议协商解决。
（业务活动）
第二十六条 在部门经理调控下以项目为单位，发挥项目经理的主观能动性，积极展开业务活动。
1.收集、整理与业务有关的产业、经济、财政、金融、社会、政治和企业经营管理情报资料。
2.对项目经营管理领域进行调查、分析和预测。
3.加强与项目有关的外部关系。
4.对项目绩效进行综合分析。
5.确定项目推进的对策。
6.对项目预算开支实施控制。
附则
第二十七条 本规定自×××年×月×日起实施。
